Hiệu trưởng Trường Harvard Kennedy: "Lãnh đạo phải biết thừa nhận sai lầm và sửa sai"

Điều nguy hiểm nhất đối với chính phủ là làm mà sợ sai, cuối cùng đi đến không làm gì cả. Những chính phủ thông minh, những con người thông minh là biết chấp nhận, thừa nhận sai lầm, rút kinh nghiệm và đứng lên - Hiệu trưởng trường Harvard Kennedy, GS David Ellwood nói.

Trao tự chủ, độc lập cho giảng viên, học viên

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Tại trường quay VietNamNet, GS. David Ellwood, Hiệu trưởng Trường Harvard Kennedy school, trường quản lý nổi tiếng của nước Mỹ và của thế giới đã có mặt để cùng đàm luận với bạn đọc, độc giả, thính giả VietNamNet. Rất nhiều câu hỏi của bạn đọc đã được gửi đến với GS. David Ellwood. Chúng tôi xin chọn lựa một câu đầu tiên. Thưa ông, ông và trường Harvard Kennedy schoool đã làm gì, đã có chiến lược gì để tạo ra một trường đào tạo quản lý nhà nước hàng đầu của nước Mỹ và hàng đầu thế giới?

GS David Ellwood: Trường Harvard Kennedy là một thành viên của trường Đại học Harvard  và chúng tôi là một nơi rất đặc biệt. Tất cả mọi người đến với trường Harvard Kennedy đều có một mục tiêu chung là làm sao để có một thế giới tốt hơn. Họ có chung một nguyện vọng, có một hoài bão lớn hơn những mục đích cá nhân của mình, đặt lợi ích của cộng đồng, của khu vực công lên trên hết. Mục tiêu đó là vì một thế giới tốt hơn.

Tôi có thể nói có 4 yếu tố làm trường Harvard Kennedy trở thành trường đào tạo hàng đầu.
- Một là, lãnh đạo, không chỉ dừng lại ở chỗ tạo cảm hứng mà lãnh đạo phải có một sự cam kết nghiêm túc.
- Hai là, giải quyết những vấn đề thông qua những kỹ năng, thông qua những công cụ tốt, với những hoạt động phân tích chất lượng cao.
- Thứ ba là đưa cho học viên tiếp cận trực tiếp với những ý tưởng mạnh, ý tưởng mới về những vấn đề nóng bỏng trong khu vực công hiện nay, tức là đưa họ đi với thực tiễn.
- Thứ tư, trường Kennedy là nơi đến của rất nhiều sinh viên từ rất nhiều lĩnh vực khác nhau, từ nhiều quốc gia khác nhau. Tất cả các sinh viên của trường Kennedy đến từ hơn 120 quốc gia, tham gia học tập rất nhiều chương trình khác nhau. Chúng tôi tin tưởng là việc học viên học tập lẫn nhau vô cùng quan trọng, tôn trọng nhau, tạo cảm hứng cho nhau, học tập lẫn nhau.

Như vậy đã tạo thành 4 yếu tố trụ cột của trường Kennedy, đó là: 1/ tạo cảm hứng, 2/ Có kỹ năng, năng lực, 3/ tiếp xúc với những ý tưởng mạnh, với thực tiễn; 4/ học hỏi lẫn nhau với một môi trường rất đa dạng.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Tôi có một ý kiến bình luận thêm là có lẽ ngoài những điều đó, còn là những giáo sư mà ông chưa nói tới, đó là những giáo sư xuất sắc, có tầm nhìn và đặc biệt là những giáo sư có nhân cách mà những nhà báo VietNamNet đã có điều kiện tiếp xúc, phỏng vấn, đã đến VN như giáo sư Thomas Patterson, giáo sư Joseph Nye, rồi sự hiện diện của trường Fulbright tại VN là một cánh tay kết nối với trường Kennedy, với Tom Vallely, với GS David Dapice... với đội ngũ được đào tạo từ trường Kennedy School để về Fullbright giảng dạy để tạo ra một chương trình có ý nghĩa và gần như là chương trình đào tạo quản lý tốt nhất ở VN hiện nay trong quản lý nhà nước.

GS David Ellwood: Tôi nghĩ rằng đó cũng là một trong những điều kiện. Đó là lý do vì sao tôi nói với anh là tôi tin tôi là người có được một công việc tốt nhất trên thế giới.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Theo quan sát của tôi, nhiều giáo sư có uy tín, có danh vọng họ nghĩ đến việc làm sao kiếm tiền nhiều hơn, xem các bài viết, bài giảng như một cuộc đàm phán để giành thu nhập cao. Tuy nhiện, trường Harvard Kennedy, tôi cảm nhận rằng các giáo sư không nghĩ đến việc đó nhiều, họ nghĩ đến việc dâng hiến cho cộng đồng. Vậy trường Kennedy đã làm thế nào để tạo ra đội ngũ lãnh đạo có tính hiến dâng, không chạy theo vụ lợi nhiều như ở những trường khác?

GS David Ellwood: Trước hết, tôi muốn nói là anh hoàn toàn đúng và đó là lý do mà tôi muốn nhấn mạnh tất cả những người đến với trường Harvard Kennedy đều tin rằng mình muốn tạo ra một thế giới tốt hơn. Họ nghĩ đến những lợi ích nằm ngoài lợi ích cá nhân của mình.

Nhiều người cũng nói với tôi rằng nếu tin vào cái đó, tin có thể làm thế giới tốt đẹp hơn thì rất ngây thơ, và tôi đã đáp lời, tôi rất hạnh phúc được lãnh đạo một đội ngũ giảng viên rất thông minh nhưng cũng rất ngây thơ.
Đó là một cái yếu tố mà chúng tôi tìm kiếm ở những giảng viên mà chúng tôi muốn mời về trường Kennedy.
Khi tuyển các giảng viên, không phải những giảng viên ấy đến trường Kennedy để tìm kiếm 1 mức lương cao nhất, nhưng mà mức lương cũng phải là quan trọng, bởi vì giảng viên họ cũng quan tâm đến mức lương ở một chừng mực nào đấy, nhưng câu hỏi quan trọng thường tôi đưa ra cho họ đó là tôi hỏi họ anh hay chị có cảm thấy đây là một thời đại không thể tin được trên thế giới, có phải là tuyệt vời không nếu chúng ta đưa vào một cái môi trường mà chúng ta có thể giải quyết được những vấn đề nóng bỏng nhất, bức xúc nhất của thế giới, và nếu chúng ta làm được như vậy thì có phải là tốt hay không? Và khi họ trả lời là đúng và muốn tham gia thì đấy là những người chúng tôi muốn mời.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Thực tế là ý tưởng của trường Harvard Kennedy rất mong muốn đem đến điều tốt đẹp và đang sống với những tâm niệm, những hoài bão tốt đẹp, những ước mơ tốt đẹp, nhưng trong thực tế cuộc sống, trong đời sống chính trị nước Mỹ và thế giới hiện nay thì các nhà lãnh đạo cũng đang có những vấn đề về tha hóa về nhân cách về lối sống. Không chỉ lãnh đạo trong chính quyền, chính phủ mà lãnh đạo trong các tổ chức đòi hỏi nhân cách rất cao như tôn giáo cũng đã bị tha hóa, ngay cả tại nước Mỹ hay trên thế giới cũng thế. Thậm chí các nhà lãnh đạo tôn giáo Thiên Chúa Giáo cũng đã bị phát hiện tội lạm dụng tình dục trẻ em, rồi rất nhiều những hành vi thiếu nhân cách. Đây là vấn đề phải chăng xã hội ngày hôm nay, thế giới ngày hôm nay đang đặt ra vấn đề xem xét nhân cách các nhà lãnh đạo hay không? Dưới góc độ một nhà lãnh đạo một trường quản lý nhà nước, một trường quản lý nổi tiếng ông nhìn nhận vấn đề tha hóa nhân cách đạo đức của giới lãnh đạo hôm nay như thế nào?

GS David Ellwood: Tôi rất là quan ngại. Có lẽ lần đầu tiên tôi cảm thấy rất lo ngại trước một vấn đề rất là thách thức lãnh đạo đặt ra như vậy.

Chúng ta đang phải ứng phó với rất nhiều những cái vấn nạn rất nóng bỏng nhưng mà dường như các lãnh đạo không đứng ra để mà giải quyết những vấn nạn đó, họ không sẵn sàng trao đổi với những người xung quanh với các bên để giải quyết những vấn đề nóng bỏng này.

Nhưng tôi có 2 lý do để chúng ta có thể lạc quan. Thứ nhất về vấn đề cơ cấu, tổ chức thì một số vấn đề trục trặc hiện nay mà chúng ta quan sát thấy thì đó là do bộ máy nhà nước chính phủ hay doanh nghiệp được cấu trúc, tạo ra những rào cản để mà những người lãnh đạo không phản ứng được trước những cái thách thức. Đôi khi, cả báo chí truyền thông cũng đòi hỏi, cũng đặt ra những cái giới hạn rất lớn cho những nhà lãnh đạo này.

Tôi cho rằng chúng ta cũng có thể xử lý được, điều chỉnh được về mặt cơ cấu tổ chức.
Nhưng một lý do lớn hơn tôi thấy rất lạc quan đó là những con người trẻ trung tài năng hiện nay đang theo học lĩnh vực chính sách công tại trường Kennedy đều tuyệt vời, đầy nhiệt huyết. Không ai đến Harvard Kennedy để làm giàu cả. Nếu như đặt mục tiêu làm giàu thì họ có nhiều cách khác.

Họ đến đây bởi họ tin họ có được những ý tưởng mới, kỹ năng mới và họ đều có chuẩn mực đạo đức rất cao để mà có thể đóng góp sau này trong tương lai.
Anh cũng ở trường Harvard rồi thì anh cũng có thể thấy sinh viên của trường ấn tượng như thế nào và tôi cũng vinh dự được đi vòng quanh thế giới, gặp những sinh viên đã tốt nghiệp từ trường Kennedy, thấy được những thành tựu họ đạt được trong công việc của họ.


Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Lãnh đạo hôm nay đòi hỏi những phẩm chất mới vì thế giới hôm nay đã đổi thay, vậy trường Kennedy sẽ giúp sức gì những chương trình học, những tư duy nào mới để tạo nên một thế hệ lãnh đạo mới giải quyết những thách thức mới như chúng ta vừa nêu?

GS David Ellwood: Để đạt được điều đó, có thể nói trường luôn luôn ở tiền tuyến của tất cả những vấn đề khó khăn, những vấn đề nóng bỏng cần giải quyết.

Thứ nhất là ở đội ngũ giảng viên của trường. Quyết tâm của họ là tập trung giải quyết những vấn đề hóc búa nhất, đưa ra những ý tưởng mới để giải quyết những vấn đề này. Họ tập trung nghiên cứu những vấn đề hàng đầu.

Thứ 2, cũng rất quan trọng đó là làm sao để những hoạt động nghiên cứu, những giảng viên ấy có một sự gắn kết chặt chẽ với kinh nghiệm thực tiễn đang xảy ra.

Không phải ngẫu nhiên khi anh có nhiều dịp phỏng vấn những giảng viên, giáo sư của trường Harvard Kennedy bởi họ luôn luôn muốn đi ra thế giới, muốn gắn kết với kinh nghiệm thực tiễn. Tất cả trong số họ sẽ không ai nói rằng họ là chuyên gia về VN, nhưng họ vẫn đến VN để tìm hiểu.

Ngay cả tôi trong chuyến đi ngắn ngủi này cũng học được rất nhiều điều, rất nhiều ý tưởng mới và tôi sẽ mang trở lại nhà trường.
Do vậy ý tưởng tạo một sự khác biệt, tạo một sự thay đổi rất quan trọng. Có ý tưởng mới chưa phải là tất cả. Ý tưởng đó phải thiết thực.
Một điểm nữa tôi muốn nói về vấn đề lãnh đạo, đó là tuyển dụng những giảng viên, những giáo sư tốt, tuyệt vời. Sau đó phải để họ có thể nghiên cứu, để họ có thể hoạt động một cách độc lập.

Một đặc điểm rất tuyệt vời của hệ thống GD Hoa Kỳ trong đó có trường Harvard đó là sự độc lập, để cho các giảng viên, giáo sư, để cho các học viên tự ra quyết định của họ, nghiên cứu vấn đề gì là thích hợp với họ. Là lãnh đạo nhà trường tôi không bắt các giảng viên phải nghiên cứu vấn đề này, phải làm cái này, tôi có thể gợi ý đây có thể là những vấn đề thú vị, đây có thể là những nguồn nguồn kinh phí có thể tài trợ cho những hoạt động nghiên cứu đó, nhưng quyết định cuối cùng, sự tự chủ cuối cùng là thuộc về các giảng viên.

Bạn Lê Hồng: Trong môi trường lãnh đạo ở Việt Nam, đội ngũ lãnh đạo trẻ cũng đã trang bị nhiều lý thuyết làm lãnh đạo. Tuy nhiên, ví dụ như trong môi trường giáo dục không nhiều nhà lãnh đạo thành công. Vậy theo giáo sư, có cần có những khóa học tư vấn trực tiếp tại môi trường làm việc của họ để kết hợp áp dụng lý thuyết dạy làm lãnh đạo và thực tiễn phức tạp mà họ phải đương đầu?

GS David Ellwood: Theo tôi, cả lý thuyết lẫn thực tiễn đều quan trọng, vấn đề là kết nối được cả hai. Đó là cái việc chúng tôi làm ở trường Harvard Kennedy. Chúng tôi áp dụng cách dạy gọi là "Nghiên cứu tình huống" , phát triển nghiên cứu tình huống từ những tình huống thực tiễn, đưa vào trên lớp để các học viên cùng mổ xẻ, phân tích các tình huống đó.

Một việc chúng tôi sẽ làm sau chuyến đi này là viết về một tính huống nghiên cứu về Việt Nam, phản ứng của Việt Nam trong đại dịch cúm gà, Việt Nam đã phản ứng như thế nào? Việt nam đã chấp nhận hy sinh, mặc dù phải giết gà, mặc dù phải phong tỏa, nhưng phản ứng nhanh như vậy đã giúp Việt nam ngăn chặn được dịch cúm.

Trong quá trình nghiên cứu ở các trường đại học, người ta đã thấy học hiệu quả nhất là bằng cách anh đi làm và như vậy, ở trường chúng tôi phát triển rất nhiều các đợt thực tập cho học viên. Học viên học chương trình thạc sỹ, sau khi hoàn thành khóa học và làm luận văn, chúng tôi cũng có những bài tập lớn gọi là phân tích chính sách và học viên phải liên hệ với một khách hàng thực tiễn. Tức là một khách hàng, một tổ chức họ có một vấn đề gì trục trặc, khó khăn họ đặt ra cho học viên và học viên phải giải quyết các vấn đề thực tiễn đó trong luận văn của mình.

Một vấn đề nữa, theo tôi là sai lầm nếu chúng ta đào tạo quá sâu vào một vấn đề đặc thù, hẹp, mà dạy kỹ cho sinh viên. Cái điểm quan trọng là dạy cho sinh viên khả năng linh hoạt, khả năng áp dụng những ý tưởng mới, bởi vì không thể ai trong cả cuộc đời mình chỉ làm mỗi một việc cả. Vì vậy, ảnh phải đào tạo mở rộng, đào tạo linh hoạt, chứ không nên đào tạo cho sinh viên chỉ chú trọng vào một số kiến thức rất là hạn hẹp.

Lãnh đạo phải biết hỏi và biết nghe

Bạn Nguyễn Mạnh Hùng (Hà Nội): Trong thời đại ngày hôm nay theo ông thế nào là một nhà lãnh đạo giỏi. Để trở thành nhà lãnh đạo tốt, trình độ học thức có quan trọng hay không, hay chỉ biết cách giao tiếp lấy lòng mọi người là được.

GS David Ellwood: Những nhà lãnh đạo lớn, những nhà lãnh đạo tuyệt vời họ rất khác nhau nhưng ở đây tôi xin đưa ra những đặc điểm để tạo ra những nhà lãnh đạo lớn.

Thứ nhất, theo tôi nhà lãnh đạo phải có một lý tưởng lớn, phải có một tầm nhìn và quyết tâm để đạt được lý tưởng và tầm nhìn đó. Ví dụ như lý tưởng tạo ra một thế giới tốt hơn.

Thứ hai, là phải có sự sáng suốt, phải có tri thức và dùng sự sáng suốt, trí thức đấy của mình để ra quyết định một cách dũng cảm.

Thứ ba, đó là một nhà lãnh đạo biết nghe. Đôi khi chúng ta nghĩ chúng ta thông minh, chúng ta làm ra mọi thứ, chúng ta chỉ người khác phải làm. Nhưng theo tôi, một nhà lãnh đạo phải là một người biết hỏi để người khác đưa đến câu trả lời cho mình.

Thứ tư, đó là nhà lãnh đạo phải biết khiêm tốn về năng lực và khả năng của mình, bởi vì mình không thể làm được tất cả, mà quan trọng là anh phải tạo ra được sự hậu thuẫn, tập hợp được nguồn lực tập thể để giúp anh đạt được cái lý tưởng của mình.

Tôi cho rằng, nhà lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào mối quan hệ cá nhân, hay cái mạng lưới của mình, cho dù trong công việc họ đương nhiên sự dụng những mối quan hệ đó.

Có lẽ tôi tóm lại 5 ý như thế này: Thứ nhất là phải có lý tưởng và đạo đức. Thứ hai là phải có tư duy sáng suốt và thông minh để ra quyết định đúng đắn. Thứ ba là biết lắng nghe cộng với khiêm tốn. Thứ tư là có sự dũng cảm để nói lên sự thật. Thứ năm là có quyết định kiên quyết khi cần phải làm là làm.

Bạn Đinh Việt Hòa: Chuyên gia về lãnh đạo đã chỉ ra rằng, lãnh đạo là ảnh hưởng không hơn không kém và thay đổi lãnh đạo là thây đổi tổ chức. Vậy theo ông, người dân Việt Nam phải đưa ra cho mình những tiêu chí nào để tạo ra nhà lãnh đạo có thể tạo ảnh hưởng tích cực để phát triển Việt Nam mạnh mẽ hơn?

GS David Ellwood: Thực chất những tiêu chí của nhà lãnh đạo Việt Nam cũng giống những tiêu chí như tôi vừa trình bày, cũng là có lý tưởng, có tầm nhìn; có sự sáng suốt để ra quyết định đúng đắn; khiêm tốn và biết lắng nghe; dũng cảm để nói lên sự thật và mạnh mẽ để có thể làm được việc.

Một điểm nữa tôi cũng muốn đề cập là một nhà lãnh đạo cần phải hiểu biết thế giới. Nhà lãnh đạo phải biết những gì đang diễn ra trên thế giới và giải pháp người ta đã đưa ra nhiều nơi khác nhau. Không thể nào anh ngồi một chỗ ở một địa phương, một thành phố để anh có được tất cả mọi giải pháp. Anh phải nắm được cái đó bằng cách anh phải kết nối với thế giới.

Không vì sợ sai mà không phản ứng

Bạn đọc Nguyễn Việt Hưng - Nha Trang: Trong cuộc sống có thất bại mới có thành công, tuy nhiên đối với lãnh đạo một quyết định sai lầm gây ra tổn thất rất lớn. Vậy lãnh đạo có quyền sai lầm hay không?  Và lâu dài, hình thức sửa sai phải áp dụng ra sao?

GS David Ellwood: Thực tế là phải cho phép nhà lãnh đạo mắc sai lầm. Không thể nào không cho phép nhà lãnh đạo mắc sai lầm cả.

Năm nào khi ở trường Kennedy tốt nghiệp tôi cũng có một bài phát biểu diễn văn nói chuyện với các sinh viên tốt nghiệp và năm nào trong bài diễn văn tôi cũng có một cái ý như thế này: Cơ quan không gian và vũ trụ Hoa Kỳ NASA có một câu cửa miệng dán ở khắp nơi: Thất bại không phải là lựa chọn.

Nếu cứ khăng khăng rằng anh làm mà không bao giờ gặp thất bại là chứng tỏ anh không chấp nhận rủi ro.
Theo tôi, đối với các tổ chức, điều nguy hiểm nhất đối với chính phủ là làm mà sợ sai, cuối cùng đi đến không làm gì cả và không phản ứng. Những chính phủ thông minh, những con người thông minh là họ chấp nhận sai lầm để đứng lên.

Tôi nghĩ điều không được phép làm đó là không chịu học, không chịu rút kinh nghiệm, bài học từ thất bại.  Chúng ta phải nhận ra thất bại, thừa nhận thất bại đó, và rút ra bài học và sửa sai từ những sai lầm đó.

Lãnh đạo phải duy trì sự gắn kết với dân

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Trong mỗi lễ tốt nghiệp ông đều có một diễn văn, có một thông điệp. Năm nay những sinh viên tốt nghiệp, ông có dự kiến gì đưa ra với họ không?

GS David Ellwood: Năm nào gần đến lễ tốt nghiệp, tôi cũng rất khó khăn khi đưa ra một cái gì đó hữu ích để nói trong bài diễn văn tốt nghiệp cho các học viên. Tôi nhớ lại bài diễn văn tốt nghiệp hè vừa rồi có một thông điệp tôi có nói với các học viên: Bây giờ một người nhìn ra thế giới có vẻ nản lòng, vì nhận thấy có nhiều vấn đề đang xảy ra trên thế giới và có vẻ như các nhà lãnh đạo không quan tâm và không đủ sức để giải quyết những cái vấn nạn đó. Khủng hoảng kinh tế toàn cầu, biến đổi khí hậu, dịch cúm, vấn đề về năng lượng, bất bình đẳng, khan hiếm lương thực... khiến nhiều người thất vọng và chán nản. Thực tế như vậy, nhưng tôi nói với sinh viên, tôi nhìn vào chính các anh các chị thấy không chán nản nữa, các anh các chị là niềm tin và tương lai.

Một thông điệp nữa tôi có đề cập, đó là nhà lãnh đạo luôn luôn phải nhớ tới, phải giữ lấy khía cạnh con người của mình, đặc biệt là khi chúng ta đã đưa lên cái vị trí cao cấp, có một quyền lực cao và có thể chúng ta sẽ đánh mất cái khía cạnh ấy.

Phải nhớ lại hoài bão của một ngày nào đó là khi mình lên vị trí lãnh đạo, nhìn thấy một đưa trẻ bỏ đói thì mình phải làm một cái gì đó; nhìn thấy hệ thống đê điều bị vỡ thì mình phải tìm cách xử lý nó.

Tôi thấy điều quan trọng của nhà lãnh đạo là phải luôn luôn duy trì sự gắn kết của mình với người dân, bản chất nhân văn của mình phải kết nối với những người dân bình thường; phải kết nối với đối thủ trong hệ thống chính trị và phải tìm được tiếng nói. Đấy là những thông điệp mà tôi đưa ra.

Bạn Mỹ Hòa: Trong đợt bầu cử Đảng dân chủ Nhật vừa qua, có nhiều ý kiến tranh luận nên bầu cho ông Naoto Kan, một người có lý lịch trong sạch hay cho ông Ichiro Ozawa, được xem là người đàn ông của bóng tối. Có ý kiến cho rằng, nếu nước Nhật liều chọn ông Ozawa thì mới có thể tạo ra được sự khác biệt, thay vì chọn con đường bằng phẳng là ông Naoto Kan. Ý kiến của ông thế nào? Và trong những giai đoạn cần sự thay đổi quyết liệt thì người lãnh đạo cần có phẩm chất ra sao mới phù hợp được?

GS David Ellwood: Đúng là Nhật Bản cần phải có một nhà lãnh đạo mạnh mẽ và quyết đoán, nhưng vẫn phải trong sạch.

Tôi thì không muốn đưa ý kiến đánh giá cá nhân của mình đối với các nhà lãnh đạo của các nước, đặc biệt là Nhật Bản, vì tôi không ở bên trong để đánh giá. Nhưng có một điểm ở đây chúng ta có thể nhận thấy rằng, không có gì là không nhất quán giữa chuyện anh vừa có năng lực lãnh đạo một cách quyết đoán, nhưng anh cũng vừa cởi mở, minh bạch, trong sạch. Hai khía cạnh phẩm chất đó nó không loại trừ lẫn nhau.

Lãnh đạo giỏi phải dám đưa ra những quyết định khó khăn

Bạn Tấn Lâm: Làm thế nào để chọn được người lãnh đạo giỏi, yếu tố nào là quyết định nhất? Yếu tố nào là không thể thiếu được và yếu tố nào là yếu tố phụ? Giáo sư có thể giúp cho các quốc gia có chế độ khác nhau được hay không?

GS David Ellwood: Đấy cũng là một thách thức rất lớn để làm sao phát hiện ra được nhà lãnh đạo tốt.
Như ở đầu buổi phỏng vấn này tôi đã nói đến những phẩm chất của một nhà lãnh đạo tốt: có lý tưởng, có sự sáng suốt trong ra quyết định, khiêm tốn, dũng cảm và mạnh mẽ. Làm sao để phát hiện ra những phẩm chất đó, làm sao để phát hiện ra những nhà lãnh đạo giỏi thì theo tôi nên nhìn vào kinh nghiệm quá khứ của học để xem họ đã làm được những gì, để xem họ đã vượt qua được những thách thức gì.

Như đầu buổi, có câu hỏi là các nhà lãnh đạo được phép thất bại hay không, thì đấy cũng là một hướng để pháp hiện ra các nhà lãnh đạo, đó là xem những thất bại trước đây của họ là như thế nào. Nhưng quan trọng hơn là xem họ đã khắc phục những thất bại ấy ra sao.

Đôi khi, ta nên hỏi họ là thất bại lớn nhất của họ trong quá khứ là như thế nào? Nếu có người trả lời thất bại lớn nhất của họ là họ làm việc quá tích cực. Theo tôi người trả lời như vậy thì đó không phải là người lãnh đạo tốt. Một nhà lãnh đạo tốt, khi gặp câu hỏi đó họ sẽ đơn cử một cái thất bại rất là lớn, có ý nghĩa trong cuộc đời của họ và họ sẽ đi sâu vào phân tích họ đã rút ra được những bài học như thế nào và khắc phục nó trong tương lai ra sao.

Tôi cũng nói đùa một câu là, nếu muốn phát hiện ra một nhà lãnh đạo tốt thì xem xem họ đã học ở trường Harvard Kennedy chưa?

Bạn Tony: Việt Nam rất thiếu những nhà lãnh đạo có thể dẫn dắt vượt qua thách thức tham nhũng, quan liêu... Trong ý kiến của ông, những nhà lãnh đạo Việt Nam phải làm gì để tại nên một thế hệ tương lai có nhân cách và tài năng?

GS David Ellwood: Tôi không biết nhiều về Việt Nam để có thể đưa ra câu trả lời cụ thể là Việt Nam nên tuyển chọn các nhà lãnh đạo như thế nào, nhưng tôi chỉ có bình luận như thế này: ở rất nhiều nơi thì người dân luôn chỉ trích quốc gia của mình không có những nhà lãnh đạo tốt, không có những nhà lãnh đạo hữu hiệu.
Theo tôi chuyện một quốc gia có nhà lãnh đạo tốt hay không chính là phụ thuộc ở người dân. Người dân có tập trung, tạo điều kiện để có được những nhà lãnh đạo đó hay không.

Chúng ta đều biết, để đóng vai trò lãnh đạo đó  rất khó khăn. Những nhà lãnh đạo để làm tốt công việc của mình thì phải đưa ra những quyết định khó khăn, làm nhiều người tức giận, phản đối. Khi họ đưa ra những quyết định đó, liệu chúng ta có ủng hộ ho hay không?

Nhiều lúc chúng ta cũng cần phải hỗ trợ, ủng hộ những nhà lãnh đạo để họ thực hiện những quyết định khó khăn vì lợi ích chung của cả đất nước.

Khi có lí tưởng lớn, các lãnh đạo có thể chung tay xử lí mọi thách thức

Bạn Hoàng Minh: Trong bối cảnh vị trí nước Mỹ đang bị thách thức với sự nổi lên của Trung Quốc, trách nhiệm của các cán bộ quản lí, các nhà lãnh đạo Mỹ ra sao trong việc vực dậy niềm tự hào nước Mỹ để mỗi người dân Mỹ hành động vì vị trí của nước Mỹ trên thế giới?

GS David Ellwood: Thủ tướng Anh  Wilson Churchill đã có một lần nói rằng chúng ta luôn luôn có thể đặt niềm tin vào nước Mỹ có thể sẽ làm cái đúng, nhưng họ chỉ làm cái đúng sau khi đã thử làm tất cả những cái khác. Hoa Kỳ cũng là một nơi đặc biệt, một xã hội rất năng động, có lúc Hoa Kỳ đi lên, có lúc đi xuống, có lúc người ta thấy rằng là Hoa Kỳ là một đất nước thật vĩ đại, thật tuyệt vời, có lúc người ta nhìn Hoa Kỳ như một nơi rất độc ác, rất xấu xa.

Hiện nay đúng là thời điểm rất khó khăn thách thức đối với Hoa Kỳ. Khủng hoảng đang diễn ra. Nhiều người lo lắng về việc chính phủ có giải quyết đuợc các vấn đề khó khăn như vậy hay không về mặt toàn cầu thay đổi cán cân quyền lực.

Nhưng Hoa Kỳ là một nơi có đặc điểm là người dân luôn tin vào mình, là nơi rất năng động, một nơi cởi mở. Mọi người đều nhìn thấy Hoa Kỳ khó khăn như vậy nhưng mọi người đều biết tự Hoa Kỳ sẽ điều chỉnh và sẽ trỗi dậy.

Đương nhiên không phải Hoa Kỳ sẽ là siêu cường độc tôn chiếm ưu thế mãi mãi như trước, và điều đó hoàn toàn bình thường nhưng vấn đề là quốc gia, đất nước sẽ thay đổi, điều chỉnh và vươn lên.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Ông Thom Friedman Economist của Newyork Time có nói vấn đề ở thế hệ các ông là luôn đối mặt với các thách thức lớn, vấn đề lớn vì thế mà suy nghĩ tầm lớn, được giáo dục về sự hi sinh và sự phấn đấu, sự dâng hiến là để đưa nước Mỹ là số 1. Trong khi đó người ta không tìm thấy điều này ở thế hệ trẻ nước Mỹ ngày hôm nay. Các giá trị Mỹ trong giới trẻ dường như đang bị giảm sút. Vậy trách nhiệm của ngôi trường nhu Kennedy làm thế nào để tạo dựng một thế hệ mới xứng đáng cho nước Mỹ trong tương lai?

GS David Ellwood: Tôi chưa được đọc bài đó của ông Thom Friedman. Thông thường tôi rất đồng tình với các quan điểm của ông Thomas Friedman. Nhưng nếu như ông Thomas Friedman nói như vậy thì tôi sẽ phải nói là tôi không đồng ý với ông.

Tôi nhận thấy giới trẻ ở Hoa Kỳ hiện nay họ vẫn nhiệt huyết, vẫn nhiệt tình, vẫn tin vào tương lai. Hoa Kỳ có 1 phụ nữ tên là Wendy Craff  xây dựng chương trình gọi là dạy học vì nước Mỹ. Đó là một chương trình khuyến khích các sinh viên mới tốt nghiệp đại học tham gia dạy học ở các vùng, các trường ở những vùng nghèo nhất nước Mỹ trong vòng 2 năm với mức lương hầu như không có gì cả. Một chương trình như vậy mà rất nhiều các sinh viên tốt nghiệp đã đăng kí tham gia. 15% sinh viên tốt nghiệp ở đại học Harvard đăng kí tham gia, thể hiện một sự nhiệt tình muốn đóng góp.

Giới trẻ hiện nay có rất nhiều những ý tưởng mới rất mong muốn đóng góp. Nhiều lúc tôi lo ngại thế hệ như  tuổi chúng tôi nhiều lúc cũng tự thỏa mãn, nhiều lúc nghĩ rằng như thế đã đủ rồi. Thế hệ trẻ ngày nay họ có nhiều hoài bão, có những lí tưởng rất lớn. Đôi khi họ không hiện thực, họ không đi sát với thực tế nhưng mà cái lý tưởng của họ thì đáng khâm phục.

Tôi cũng thấy điều đó ở Việt Nam, Việt Nam là một đất nước vô cùng năng động rất nhiều nhiệt huyết và trong một thời gian ngắn mà tôi đã thấy rất thích Việt Nam, học hỏi rất nhiều từ chuyến đi của tôi và hi vọng rằng có nhiều người trẻ tuổi Việt nam sẽ đến trường Harvard Kennedy để học tập.

Bạn Thu Hiền: Có ý kiến cho rằng hiện nay 2 Đảng cộng hòa dân chủ ở Mỹ lúc này tập trung vào việc đổ lỗi cho nhau, chỉ trích cho nhau hơn là gánh vác trách nhiệm để giải quyết khủng hoảng, quan điểm của ông như thế nào? Trường Kennedy School, trường Harvard Kennedy sẽ làm gì để góp phần hàn gắn 2 Đảng và nghĩ đến trách nhiệm của quốc gia?

GS David Ellwood: Tôi đồng ý với 2 ý trong câu hỏi vừa rồi. Tôi dành rất nhiều thời gian của tôi để suy nghĩ về câu hỏi đó.

Đúng là nền chính trị, hiện trạng Hoa Kì đang không được tốt đẹp cho lắm. Hai Đảng của Hoa Kì hiện nay dùng mọi sức mạnh của mình để chỉ trích phía bên kia, không quan tâm giải quyết đến những vấn đề bức xúc mà chúng ta vừa thảo luận vừa rồi của Hoa Kỳ và của toàn cầu.

Tôi cũng đi các nơi, hỏi ý kiến mọi người xem là trong tình hình như thế thì trường Harvard Kennedy có thể làm gì, có thể đóng góp gì.

Tôi cũng xin đưa ra một vài ý tưởng. Bên cạnh việc tổ chức các hoạt động đào tạo thì trường Harvard Kennedy còn là nơi tổ chức các hội nghị mang các nhà lãnh đạo ở các bên, các nơi đến cùng gặp mặt nhau, cùng trao đổi thảo luận với nhau. Đó là một vai trò mà tôi nghĩ rằng là trường Kennedy có thể đứng ra để đưa các nhà lãnh đạo mà có thể là ở các bên Đảng chính trị đối lập nhau để cùng thảo luận những vấn đề.

Ý tưởng ban đầu  khi mời các nhà lãnh đạo đến thì chưa thể đưa họ bàn ngay về một vấn đề hàng đầu với quá nhiều mâu thuẫn, khoảng cách. Hãy chọn một số vấn đề mà các nhà lãnh đạo các bên đối lập có thể làm việc được với nhau những vấn đề cũng quan trọng ví dụ như là thay đổi cơ cấu dân số, vấn đề hỗ trợ đào tạo cho những người trẻ tuổi. Khi đó các bên dù đối lập cũng có thể ngồi với nhau, có thể bàn với nhau và tạo ra những thắng lợi. Thắng lợi đó là nền tảng để đưa các bên tới lại gần nhau hơn.

Đó là một trong những khía cạnh, những lĩnh vực mà trường Harvard Kennedy có thể có những đóng góp quan trọng. Tôi cho rằng các tổ chức giáo dục vẫn có những uy tín nhất định để làm chuyện đó.

Nhìn lại lịch sử của chúng tôi thì tôi cũng thấy rất yên tâm, 2 lãnh tụ sáng lập ra nước Hoa Kỳ là Thomas Jefferson và John Adam, những người đã cùng chung tay để viết lên tuyên ngôn độc lập, viết lên hiến pháp Hoa Kì và sau khi lập nước thì họ đi vào 2 đảng phái đối lập nhau và chỉ trích nhau một cách rất thậm tệ, dùng những lời lẽ vô cùng thậm tệ để chỉ trích nhau, nhưng sau cùng họ vẫn trở thành những người bạn, vẫn trao đổi thư từ và cả 2 cùng chết đúng vào ngày độc lập, ngày quốc khánh của Hoa Kì chỉ cách nhau có vài phút thôi.

Tôi cho rằng nếu các nhà lãnh tụ có cùng những lí tưởng lớn, những lí tưởng vĩ đại về tự do, về phúc lợi, về đưa đất nước lớn mạnh lên thì họ vẫn có thể chung tay giải quyết những vấn đề lớn.

Đúng là giai đoạn này, thời gian vừa rồi là khó khăn đối với Hoa Kì, nhưng tôi có một niềm tin chắc chắn là Hoa Kì sẽ vượt qua được.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Theo ông, trường Harvard Kennedy School có thể trở thành vai trò trung gian hòa giải cho 2 đảng?

GS David Ellwood: Đúng. Tôi cho rằng là trường Harvard Kennrdy có vai trò trong nỗ lực như vậy. Trường Kennedy luôn là nơi đưa ra những ý tưởng mới cho cả lãnh tụ của cả hai Đảng.

Đóng vai trò trung gian để các bên cùng ngồi lại cùng chung tay với nhau thì đó chính là vai trò không chỉ ở Hoa Kì mà theo tôi còn ở những nơi khác trên thế giới.

Hôm qua tôi có một bài phát biểu tại hội nghị ở đây với chủ đề là hành động kịp thời làm sao để chúng ta có thể nhìn những vấn đề bức xúc như hiện nay,chắc chắn là sẽ gây ra những tác động trầm trọng trong tương lai nhưng chúng ta lại không sẵn sàng, không chịu giải quyết từ bây giờ.

Vấn đề thách thức là làm sao để có thể làm được như vậy .Theo tôi, đó chính là một trong những vai trò đóng góp của trường Harvard Kennedy.

Đúng cách đây 50 năm, vào tháng giêng tổng thống Jonesh Kennedy nhậm chức. Tổng thống Jonesh Kenndy có rất nhiều câu nói nổi tiếng đi vào lòng người. Một trong những câu nói nổi tiếng nhất đó là ông nói rằng đừng có đòi hỏi đất nước làm gì cho ta, hãy nói rằng ta có thể làm gì cho đất nước, ta có thể làm gì cho đất nước đó chính là khẩu hiệu của trường Kennedy.

Một câu nói nữa là đừng có đòi hỏi Hoa Kì làm gì cho các anh các chị và hãy hỏi rằng các anh các chị có thể làm gì cho nhân loại trong tương lai. Tôi nhìn vào Hoa Kì, nhìn vào thế giới cả Việt Nam, một xã hội rất năng động, hoài bão và tôi thấy rất lạc quan, chúng ta đều muốn vươn tới những đỉnh cao, có thể chúng ta không biết khi nào vươn tới nhưng rõ ràng là chúng ta đều biết được hướng đi, đều là như thế nào phải vượt qua những thách thức ra sao.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Hiện nay trong các nhà trường hầu như chưa quan tâm nhiều đào tạo vấn đề giá trị tinh thần, những lãnh tụ tinh thần và trong thế giới ngày nay không chỉ là khoa học quản trị đã đủ, nguyên tắc quản lí khoa học quản trị mà  còn giá trị tinh thần, lãnh tụ tinh thần trong đó nữa. Đặc biệt làm sao hướng tới một thế giới hòa giải yêu thương lẫn nhau. Liệu trường Harvard Kennedy có những định hướng đào tạo nào để bù đắp cho những thiếu hụt của các nhà lãnh đạo ngày hôm nay, thiếu hụt về giá trị tinh thần, giá trị hòa giải không chỉ là vươn lên mà nghĩ yêu thương hòa giải đến cả đối thủ của mình để làm sao cho một thế giới ngày càng tốt đẹp hơn?

GS David Ellwood: Trường Harvard Kennedy luôn luôn muốn nhận những sinh viên mà chúng tôi nói là có trái tim mềm dẻo. Nhưng cái tôi sợ là cùng với trái tim mềm dẻo đó, họ cũng có cái đầu mềm dẻo. Chúng tôi muốn họ có trái tim mềm dẻo nhưng có cái đầu cứng rắn, và chính vì vậy họ phải học những môn về mặt kĩ thuật, học những kĩ năng, học kinh tế học thống kê...  Việc này đòi hỏi nỗ lực khó khăn để học qua những môn đấy. Chúng tôi luôn nhắc họ lí do mình đã chọn đến trường Harvard Kennedy là gì?

Để làm như vậy thì ở trường chúng tôi tổ chức diễn đàn, hàng tối mời các nhà lãnh đạo, các diễn giả đến nói chuyện cùng với học viên, chia sẻ kinh nghiệm, khuyến khích tinh thần, nhiệt huyết của học viên và khuyến khích họ đưa ra những ý tưởng mới, đưa ra những dự án mới hỗ trợ họ, đào tạo họ, đưa họ ra thế giới và tự hào về những gì mình đã đạt được. Điều chúng tôi muốn có là đào tạo ra những con người có trái tim mềm dẻo và có đầu óc cứng rắn, sáng suốt.

Gần đây anh cũng đã đến thăm trường Harvard Kennedy và cũng hi vọng rằng là những bạn trẻ Việt Nam cũng chỉ cần một nửa sự can đảm thôi nộp đơn nhập học vào trường Kennedy và chúng tôi sẵn sàng chào đón các học viên Việt Nam ở trường Harvard Kennedy.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Thời gian trực tuyến với Giáo sư David Ellwood đã dài, chúng tôi xin dừng cuộc đàm luận tại đây. Xin trân trọng cám ơn GS David Eddwood và chúc cho trường Harvard Kennedy có những tư tưởng mới, những triết lí mới trong việc đào tạo phát triển năng lực lãnh đạo, đào tạo ra những nhà lãnh đạo cho thế giới ngày hôm nay, cho thế giới đã đổi thay với toàn cầu hóa với nền văn minh thông tin và luôn luôn giữ là một trường hàng đầu trong đào tạo các nhà lãnh đạo quản trị công. Cám ơn bạn đọc VietNamNet đã quan tâm theo dõi và hi vọng trong tương lai VietNamNet sẽ được tiếp tục phỏng vấn GS từ xa.

(Nguồn: Tuần Việt Nam)

Phân vai lãnh đạo - quản lý

Nhà quản lý tìm cách làm thật tốt một công việc, còn người lãnh đạo lại cố gắng xác định đúng công việc để làm. Điều này cho thấy, tuy ở vị trí đứng đầu, nhưng vai trò của nhà quản lý và lãnh đạo hoàn toàn khác biệt. Nhầm lẫn giữa hai vai trò này khiến hoạt động của nhiều doanh nghiệp bế tắc.

Ông Trịnh Thành Thịnh, Giám đốc Phân phối của MegaStar Media, đặt vấn đề: Do chưa hiểu rõ vai trò của người lãnh đạo với quản lý, nhất là thường bị nhầm lẫn giữa hai vị trí này, nên những người từ vị trí quản lý lên làm lãnh đạo thường gặp trở ngại do thiếu sót một vài kiến thức có liên quan.

Cũng chính vì sự nhầm lẫn này mà những người lãnh đạo chưa xác định được khi nào áp dụng vai trò quản lý, khi nào áp dụng vai trò lãnh đạo và cân bằng giữa hai vai trò trong công việc".

Theo ông Thịnh, các nhà lãnh đạo thường hay nói về tầm nhìn, sứ mệnh, khích lệ nhân viên của mình nhiều hơn, truyền cảm hứng làm việc cho họ...

Còn các nhà quản lý thường nói nhiều hơn về quy trình làm việc, hệ thống, công việc, mục tiêu giám sát và điều phối công việc nhiều hơn..

Về cơ bản, hai vai trò hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên, để hoạt động của DN hiệu quả phải tùy thuộc vào tình huống. Chẳng hạn, có những lúc tình hình kinh tế khác nhau như lạm phát, khủng hoảng tài chính thì cần quản lý nhiều hơn, thắt chặt nhiều hơn...

Nhưng khi khủng hoảng về con người, ví dụ như việc thiếu nguồn nhân lực cấp trung, thiếu nguồn nhân lực cấp cao, người lao động thiếu kỹ năng quản lý... thì rất cần vai trò người lãnh đạo.


Theo ông Nguyễn Anh Huy, Giám đốc Talentlink Center, trong tình hình kinh tế khó khăn, lạm phát, tỷ giá thay đổi liên tục, trong điều hành DN có rất nhiều rủi ro.

Như vậy, khi kinh tế khủng hoảng, chúng ta thực hiện vai trò quản lý nhiều hơn là vai trò lãnh đạo, nhưng để thiết lập ra hệ thống quản lý tốt, để cho mỗi người làm theo sự quản lý đó thì cần thực hiện vai trò lãnh đạo để hướng mọi người đến sự thay đổi đó. Cũng trong thời buổi kinh tế khó khăn, vai trò của người lãnh đạo cũng phải thay đổi cho phù hợp.

Trước đây, chúng ta khuyến khích nhân viên làm việc, nhưng bây giờ phải theo sát từng bộ phận, từng ngành kinh doanh, chúng ta giám sát về lãi lỗ, về thu mua, tổn thất, dòng tiền tệ, vay ngân hàng như thế nào... từ đó mới có thể quản lý chặt và mang lại hiệu quả kinh doanh.

Bằng kinh nghiệm của mình, ông John Vong, Cố vấn cấp cao của Tập đoàn Sacombank, khuyên những người lãnh đạo đang giữ vai trò Chủ tịch HĐQT hãy tìm người tổng giám đốc giỏi nhất và "đứng sau" những vị này.

Vì khi là Chủ tịch HĐQT, lãnh đạo nên đóng vai trò là trọng tài hơn là đóng vai trò cầu thủ trên sân bóng. Nếu lãnh đạo vẫn muốn tham gia vào cầu thủ thì xảy ra việc vừa đá bóng vừa thổi còi thì tình huống nó sẽ khó khăn. Đó là lý do tại sao các hoạt động của các công ty ở Việt Nam trở nên rắc rối vì các công ty ở Việt Nam thì trọng tài và cầu thủ là một.

Thực tế, cũng có nhiều trường hợp khi công ty nhỏ, các nhân viên với kinh nghiệm còn non trẻ, chưa cọ xát với thực tế nhiều, thường làm việc với sếp trên cơ sở vừa tôn trọng, vừa sợ sếp.

Sau đó, khi quy trình làm việc đã vào quy củ, nhân viên có kinh nghiệm, được giao quyền, chủ động trong công việc thì bắt đầu "lạc lối". Theo ông John Vong, trong tình huống này, nếu công ty chỉ có mình bạn là lãnh đạo, thì cần tạo ra một nhóm những nhà lãnh đạo nhỏ để củng hỗ trợ nhau.

Nếu công ty có những người nhân viên khác nhau thì việc quản lý phụ thuộc vào những cấp nhân viên với những phẩm chất khác nhau. Nếu họ có kiến thức, có thái độ tốt, thì nên giao quyền để họ làm việc. Trong khi đó, khi nhân viên còn thiếu kiến thức, chưa có thái độ tốt thì cần phải giám sát, theo dõi công việc của họ.
Vị trí quản lý và lãnh đạo ở DN Việt Nam phụ thuộc rất nhiều vào ý thức, chất lượng của nguồn nhân lực. Nếu nhân viên giỏi, tôn trọng cam kết thì rất thuận tiện để giao việc, giao quyền.

Nhưng nếu nhân viên chưa nhân thức rõ được công việc, không có tính cam kết thì bắt buộc, người sếp phải đóng vai trò cả người quản lý, vừa phải hối thúc, kiểm soát, kiểm tra gắt gao hiệu quả công việc.

Ông John Vong cũng cho biết đang quản lý DN ở 5 quốc gia. Ông Vong là người lớn tuổi thứ 3 ở các DN này, nhưng ông vẫn chuyển giao quyền lực cho những nhân viên nhỏ hơn ông từ 15 - 20 tuổi.

Ông chia sẻ: "Khi muốn DN phát triển thì cần phải mạnh dạn tin tưởng vào nhân viên, giao quyền cho họ. Cố tập trung quyền lực vào tay mình, thì cuối cùng hoạt động kinh doanh sẽ chỉ tồn tại đến thế hệ của mình mà thôi.

Cần phải chuyển giao công việc, quyền lực, huấn luyện nhân viên để họ có thể tiếp quản công việc tốt khi không có mặt mình. Song, điều quan trọng nhất là người lãnh đạo cần phải thích nghi với từng thay đổi của hoàn cảnh thực tế để có thể thực hiện tốt vai trò của mình".

(Theo Doanh nhân SG cuối tuần)

Xây dựng thương hiệu theo cách của Apple

Apple đã rất hào phóng trong việc thúc đẩy thương hiệu của mình, nhưng nghiên cứu lại cho thấy giá trị thương hiệu tăng vọt là nhờ vào ảnh hưởng của 2 sản phẩm: iPad và iPhone. Bất cứ nhà tiếp thị nào cũng sẽ tìm thấy một bài học ở Apple. 

Bạn muốn xây dựng một thương hiệu quyền lực? Hãy tự hỏi mình liệu sản phẩm/dịch vụ của bạn có thể trở thành sứ giả cho thương hiệu hay không.

Cách đây ít ngày, công ty nghiên cứu thị trường Millward Brown đã công bố danh sách những thương hiệu giá trị nhất thế giới. Lần đầu tiên Apple đứng đầu danh sách này. Giá trị thương hiệu của Apple là 153 tỷ USD, tăng 84% mỗi năm. Đúng, Apple đã rất hào phóng trong việc thúc đẩy thương hiệu của mình, nhưng nghiên cứu lại cho thấy giá trị thương hiệu tăng vọt là nhờ vào ảnh hưởng của 2 sản phẩm: iPad và iPhone.

Bất cứ nhà tiếp thị nào cũng sẽ tìm thấy một bài học ở Apple. Bạn muốn xây dựng một thương hiệu quyền lực? Hãy tự hỏi mình liệu sản phẩm/dịch vụ của bạn có thể trở thành sứ giả cho thương hiệu hay không.

Giá mà các hãng ô tô Detroit (bộ ba hãng ô tô GM, Ford và Chrysler còn được gọi là Big Three hay Detroit Three) lưu tâm đến điều này từ nhiều năm trước. Họ đã dành tiền cho quảng cáo nhiều hơn bất cứ lĩnh vực nào khác trong nền kinh tế nước Mỹ. (GM từng chi mạnh tay hơn cả tập đoàn hàng tiêu dùng P&G.) Và họ đã phải trải qua giai đoạn khó khăn gần chết mới nhận ra một sự thật quan trọng: bạn có thể quảng cáo và xúc tiến tất cả những gì bạn muốn, nhưng đến cuối cùng "quản trị thương hiệu" vẫn là về bản thân sản phẩm.   Một thước phim quảng cáo 30 giây sẽ kéo dài... chỉ 30 giây! Còn khi khách hàng đến mua ô tô, thì trải nghiệm của họ lúc đó sẽ kéo dài hàng năm liền. Một chiếc ô tô không chạy tốt chắc chắn sẽ bào mòn thương hiệu - và tì vết đó sẽ vẫn còn mãi kể cả thời gian có trôi qua.

Có 4 cách để biến thứ mà bạn bán thành sứ giả cho thương hiệu của bạn. Tuy không phải công ty nào cũng có thể thành công, nhưng bạn cũng nên cân nhắc để biến sản phẩm của mình thành....

.... Tiện ích có thương hiệu: Đến tận lúc này, Google vẫn chưa phải chi ra 1 xu cho quảng cáo. Được định giá 111 tỷ USD, thương hiệu của Google được nhận diện nhờ dịch vụ của hãng có mặt khắp nơi, ban đầu là công cụ tìm kiếm rồi mở rộng sang hệ điều hành Android, các dịch vụ Google Earth, Google Maps, Google Trends và một danh sách khổng lồ những đặc tính và ứng dụng liên quan. Google là tiện ích thông tin. Thay vì mang đến nước, điện hay khí đốt, Google mang đến cho khách hàng câu trả lời. Tương tự như vậy, trong khi đã thiết lập được tiêu chuẩn vàng cho thương mại trực tuyến, Amazon vẫn rất hà tiện trong việc đẩy mạnh thương hiệu. Thay vì thế, hãng lại phân bổ ngân sách tiếp thị để xây dựng sản phẩm tốt hơn: giao hàng tận nơi, đặt hàng chỉ bằng một cú click chuột, thường đưa ra những mức giá thấp nhất, và đưa ra những gợi ý mua hàng thông minh. Amazon đã tạo ra tiện ích mua sắm đỉnh cao. Đúng là biểu tượng nhoẻn miệng cười trên logo Amazon rất hay, nhưng thương hiệu Amazon được xây dựng chỉ hoàn toàn dựa trên tính hữu dụng của trang web này.

....Người kết nối xã hội: Thương hiệu Facebook đã tiến lên vị trí thứ 35 trên bảng xếp hạng mới nhất với giá trị 19 tỷ USD. Facebook lại là một kiểu tiện ích loại khác.

Lợi ích với người dùng, dĩ nhiên, là kết nối với những người dùng khác, là làm giàu trải nghiệm với hàng tá tính năng và hàng trăm nghìn ứng dụng của các bên thứ 3, nhiều cách thông tin, chia sẻ, và giờ đây còn là kết hợp với Skype. Những thành quả khổng lồ của nền tảng của Facebook đảm bảo rằng hãng chẳng cần phải chi tiền cho phương tiện truyền thông làm gì. Nói về Skype, một thương hiệu giá trị khổng lồ khác thành công nhờ kết nối mọi người. Năm ngoái, Skype tuyên bố có 663 triệu người đăng kí sử dụng, cũng không kém cạnh gì con số 750 triệu của Facebook. Bài học tương tự có thể thấy từ Twitter, LinkedIn và Foursquare. Mỗi một công ty trong số này đều xây dưng tài sản thương hiệu bằng cách chuyển tải giá trị bằng cam kết kết nối cộng đồng, chứ không phải chỉ là lời tuyên bố suông của chủ thương hiệu.   .

...Hệ thống tính năng: BMW từ rất lâu đã kết nối câu thần chú thương hiệu nổi tiếng: "chiếc xe tuyệt đỉnh" với sản phẩm của mình trên thực tế. Quả là duy trì nhận thức về thương hiệu cũng rất quan trọng nếu bạn muốn bán được xe trên quy mô lớn. Nhưng điều khiến khách hàng phải quay lại với BMW chính là những chiếc xe với đúng những giá trị đã được hãng tuyên bố. Một hãng ô tô khác cũng đã học được điều này: Sau một loạt những vấn đề về chất lượng, VW đã thay đổi cách thức của mình.

CEO Martin Winkerhorn của hãng, người bị ám ảnh về chất lượng, đã nói với tạp chí Business Week: "Sản phẩm là danh thiếp kinh doanh của chúng tôi đối với khách hàng.Chúng phải hoàn hảo." Trong lĩnh vực nấu nướng, nhiều bà nội trợ cũng có được trải nghiệm hài lòng tương tự nhờ sử dụng sản phẩm của OXO Good Grips. Bạn không cần một chiến dịch quảng cáo để biết rằng những sản phẩm bếp núc lạ mắt này - tất cả các sản phẩm của hãng đều có tay cầm bọc cao su đen hình củ - hoạt động rất tốt và dễ sử dụng. Bạn chỉ cần thử dùng một lần là sẽ biết điều đó. Một chiếc dao gọt vỏ của Good Grips rất dễ cầm. Có thể bạn sẽ nói điều tương tự về Big Green Egg (bếp nấu đa năng ngoài trời)

.... Sản phẩm gây nghiện: Dù mỗi một sản phẩm của Apple thực tế cũng "chỉ" là một chiếc máy tính trong vỏ bọc bé nhỏ, thì chúng cũng được đáp lại bởi những cảm xúc dễ được coi là yêu mến hay thậm chí là nghiện. Trong ngành ô tô, MINI của BMW và Beetle của VW cũng gây ra cảm xúc tương tự cho người sử dụng. Ngay cả trong những ngành công nghiệp cứng nhắc, cảm xúc cũng có thể giúp xây dựng thương hiệu. Kiva Systems, hãng sản xuất dụng cụ vận chuyển hàng hóa trong các cửa hàng bán lẻ, nhận ra rằng ngay cả những nhân vật kì cựu và khó tính trong lĩnh vực hậu cần cũng phải lòng những con robot quyến rũ của hãng, và mua sản phẩm này bởi khả năng nâng cao hiệu suất vận chuyển của chúng.

Vậy, liệu một sản phẩm "cực đỉnh" có cần phải tiếp thị không? Dĩ nhiên là có, nhưng tiếp thị chỉ là điều kiện cần, chứ chưa phải điều kiện đủ. Điều kiện đủ, trên thực tế, phải là những sản phẩm có thể trở thành phát ngôn viên cho thương hiệu của chúng.

Thu Thủy

Theo TTVN/Havard Business Review

Học làm sếp từ Lady Gaga

Nhà lãnh đạo là người có những người đi theo (follower) và có sức ảnh hưởng - không hơn, không kém. Ở Lady Gaga có đủ hai yếu tố đó.

Chúng ta có nên nhìn nhận diva nhạc Pop Lady Gaga như một hình mẫu cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp không? Điều đó nghe có vẻ lạ lùng?

Thông thường, các giám đốc điều hành tin rằng không có điều gì họ có thể học hỏi từ các nghệ sĩ nổi tiếng bởi vì họ quá cách xa với thế giới kinh doanh. Tuy nhiên, ba học giả về quản lý, Jamie Anderson và Joerg Reckhenric của trường quản lý Antwerp tại Bỉ và Martin Kupp của trường quản lý và công nghệ châu Âu tại Berlin là tác giả của nghiên cứu có tên: "Lady Gaga: Sinh ra như vậy?" và họ có ý kiến khác.

Trước khi đi sâu vào những phát hiện của nghiên cứu này, chúng ta hãy làm rõ về thuật ngữ "sự lãnh đạo". Có hàng trăm định nghĩa về sự lãnh đạo, nhưng tôi có hai định nghĩa ưa thích. Peter Drucker, người có lẽ là nhà tư tưởng quản lý vĩ đại nhất thời đại chúng ta nói rằng "Định nghĩa duy nhất về một nhà lãnh đạo là người có những người đi theo (follower)" Và định nghĩa của John Maxwell một chuyên gia Mỹ có uy tín về sự lãnh đạo là "Sự lãnh đạo là sức ảnh hưởng - không hơn, không kém."

Lady Gaga phù hợp với cả hai định nghĩa.

Vào năm 2010, Lady Gaga được tạp chí Time đánh giá là một trong những người có sức ảnh hưởng lớn nhất thế giới trong năm. Cô là một trong những ca sỹ bán chạy nhất trên thế giới. Cô ca sỹ người Mỹ 25 tuổi này được dự đoán là sẽ tạo ra doanh thu khoảng 100 triệu USD trong năm nay.

Lady Gaga cũng là một ngôi sao truyền thông xã hội lớn. Cô là người đầu tiên đạt tới mức 10 triệu người xem trên Twitter. Cô có 41 triệu người hâm mộ trên Facebook và đã đạt tới mốc 1 tỷ lượt xem trên YouTube.

Lady Gaga có cái mà Anderson, Reckhenric và Kupp gọi là "thể hiện sự lãnh đạo". Đây là một khái niệm trong đó sự giao tiếp, hành vi và nguyện vọng kết hợp lại để mang đến cho một nhà lãnh đạo sự công nhận rộng rãi trên toàn một ngành hoặc lĩnh vực của đời sống công cộng. Thể hiện sự lãnh đạo chính là về việc thu hút người theo gót - rốt cuộc thì một nhà lãnh đạo thực sự chỉ tồn tại nếu anh ta hoặc cô ta có thể kích thích lòng trung thành ở những người khác.

Các nhà xã hội học và giáo sư trường Harvard Howard Gardner nói rằng để đạt được điều đó từ khán giả, các nhà lãnh đạo sử dụng ba kiểu câu chuyện phổ biến - rất giống với những kiểu câu chuyện được sử dụng Lady Gaga sử dụng hiệu quả:

1. Tôi là ai? Một câu chuyện cá nhân về kinh nghiệm sống và làm thế nào nó định hình cá tính và tính nết của tôi.

Lady Gaga nhấn mạnh rằng cô là một đứa trẻ kỳ lạ ở trường nhưng được thúc đẩy sáng tạo. Cô mô tả bản thân như một người không chịu theo các quy tắc và một linh hồn lạc mất những người đồng hành.

2. Chúng tôi là ai? Một nhóm bị hút vào những giá trị và mô hình hành vi chung.

Ngôi sao nhạc pop gây nhiều tranh cãi gọi người hâm mộ mình là "những con quái vật nhỏ của tôi" và bản thân mình là "quái vật mẹ". Cô nói với họ rằng kỳ quặc cũng chẳng sao - một thông điệp gửi tới những người hâm hộ của cô mà rất nhiều trong số đó là người trẻ tuổi có thể thông hiểu. Nó đã trở thành một khuynh hướng đích thực.

3. Chúng tôi đang đi đâu? Các thông điệp về các nhiệm vụ tập thể, giải thích điều gì mới và đang tạo ra cảm giác hứng khởi về định hướng.

Lady Gaga đẩy mạnh những quyền đồng tính nam và đồng tính nữ và tán dương sự tự thể hiện mình. Cô nói với những người hâm mộ cô rằng cùng nhau họ có thể thay đổi thế giới.

Theo Reckhenrich, Lady Gaga đã học hỏi một cách hoàn hảo nghệ thuật kết nối người hâm mộ trên những nền tảng truyền thông xã hội khác nhau mà ông gọi là "nền tảng cho sự thân mật đại chúng."

Các tác giả của nghiên cứu này tin rằng khả năng xây dựng cam kết cảm xúc trong những người mà cô dẫn dắt là một năng lực tăng giá trị trong thế giới kinh doanh ngày nay. Theo một bài báo gần đây trên The Economist đề cập đến Lady Gaga như môt biểu tượng về sự lãnh đạo, công ty tuyển dụng giám đốc điều hành châu Âu Egon Zehnder hiện đang làm việc với các tác giả của trường hợp nghiên cứu để tìm ra cách xác định các ứng viên cho vị trí hàng đầu của các công ty có năng lực để "thể hiện sự lãnh đạo" theo cách mà Lady Gaga làm.

Trong thế giới ngày nay nơi các nhân viên khát khao ý nghĩa và mục đích tại nơi làm việc thì điều quan trọng là các nhà lãnh đạo sử dụng các câu chuyện kể và sự thể hiện để đưa khán giả đi cùng mình trên cuộc hành trình tổ chức của họ.

Một ví dụ tốt từ thế giới doanh nghiệp trong bối cảnh này là Steve Jobs, vị giám đốc điều hành mang tính biểu tượng và có tầm nhìn của Apple - người đàn ông đã tạo ra thương hiệu giá trị nhất thế giới. Jobs đã có can đảm và cả sự tổn thương để kể câu chuyện cá nhân của mình. Ông đã bỏ học, bị sa thải bởi công ty mà ông thành lập và sau này lại được thuê lại.

Jobs luôn mơ về việc thay đổi thế giới, một giấc mơ mà nhiều người có thể hiểu. Giấc mơ đó tiếp sức cho sự phát triển các sản phẩm mang tính sáng tạo cao, thúc đẩy bởi thiết kế và thay đổi thị trường của Apple.

Giống như Lady Gaga, Jobs lựa chọn vị thế của người ngoài cuộc cho sự giao tiếp của mình. Ông nói: "Đây là cho những người điên cuồng. Những người không thích nghi với ngoại cảnh. Những người tạo ra rắc rối Những người nhìn thấy sự khác biệt. Trong khi một số người có thể nhìn nhận họ là những kẻ điên, chúng tôi coi họ là những thiên tài. Bởi vì những người đủ điên để nghĩ rằng họ có thể thay đổi thế giới là những người làm được điều đó."

Có một câu chuyện nổi tiếng về các nỗ lực của Jobs để thu hút người đàn ông lúc đó là giám đốc điều hành của Pepsi, John Sculley, về lãnh đạo Apple. "Ông muốn bán nước đường cả đời hay ông muốn thay đổi thế giới?" Jobs đã hỏi Sculley lúc đó vẫn còn lưỡng lự khi thuyết phục ông trở thành giám đốc điều hành của Apple - vị trí mà sau này Sculley đã đảm nhiệm từ năm 1983 đến 1993. Tầm nhìn của Job là để thay đổi thế giới và mọi người tin vào ông.

Lady Gaga và Steve Jobs đều kiếm cho mình những người theo gót hết mình và đông đảo. Kỹ năng kể chuyện và giao tiếp vô cùng hiệu quả của họ có vai trò cốt yếu với điều đó. Vì vậy lần tới bạn nói với nhóm của bạn, dành thời gian để suy nghĩ trước câu trả lời cho ba câu hỏi phổ biến nói trên và chắc rằng bạn liên kết với nhóm của mình trên nền tảng cảm xúc. Sau cùng, chúng ta biết rằng "cảm xúc tạo ra động lực" và rằng đó là những gì chúng ta muốn: chuyển động cùng với những người của mình hướng tới một tầm nhìn chung.

9 xu hướng quảng cáo trực tuyến hấp dẫn hiện nay

Thế giới  đang góp sức định hình lại thị trường quảng cáo trực tuyến đầy tiềm năng. Với những thành tựu công nghệ mới, trong đó nổi bật hơn cả là sự trỗi dậy của mạng internet trong vòng 2 thập kỷ trở lại đây, bộ mặt của ngành quảng cáo đã và đang thay đổi hoàn toàn nhờ vào khái niệm chưa bao giờ tồn tại trong quá khứ: Quảng cáo trực tuyến

Ai cũng có thể nhận ra Thung lũng Silicon đang ngày một lột xác để trở thành Đại lộ Madison (kinh đô của ngành quảng cáo nước Mỹ) thứ hai. . Bên cạnh đó, khoảng cách giữa nhà sản xuất và khách hàng cũng được rút ngắn lại đáng kể.

Dưới đây là những xu hướng quảng cáo trực tuyến tiêu biểu trong thời gian qua. Tất cả chúng đều đang góp phần định hình lại thị trường quảng cáo trực tuyến đầy tiềm năng.

1. Những video theo yêu cầu của Old Scipe

 

Old Spice, thương hiệu sản phẩm khử mùi của tập đoàn Procter & Gamble trong vòng một thập kỷ qua đã phải ngồi nhìn kỳ phùng địch thủ Axe của Unilever lấy đi khách hàng nhờ vào chiến lược marketing thông minh. Tuy nhiên, như một phép màu, thương hiệu này lại một lần nữa trở thành sự lựa chọn của người tiêu dùng nam giới nhờ có một chiến dịch quảng cáo video ấn tượng.

Hơn 180 đoạn video quảng cáo mang tính tương tác trong chương trình “Smell like a man, man” đã được thương hiệu này cùng ngôi sao bóng bầu dục nổi tiếng Isaiah Mustafa quay theo yêu cầu của chính khách hàng.

 

2. Bar Code và QR Code

Những nhà marketing và doanh nghiệp quảng cáo trên các nền tảng di động đã và đang sử dụng QR code, một dạng mã vạch có thể đọc bởi điện thoại di động hay máy tính bảng để truy cập vào nội dung trực tuyến dành riêng cho khách hàng. Một bước tiến đáng ghi nhận trong lĩnh vực mua sắm tương tác trên nền tảng các thiết bị di động.

3. Quảng cáo theo địa điểm

 

Những dịch vụ dựa trên địa điểm thực như Foursquare, Gowalla hay Facebook Places đã trở thành mục tiêu tiếp cận của các chuyên gia quảng cáo. Tuy nhiên không phải dự án quảng cáo theo địa điểm nào cũng thành công. Thất bại điển hình phải kể đến là của thuơng hiệu cà phê Starbucks. Những người sử dụng dịch vụ Foursquare mỗi khi tới gần những quán cà phê của Starbucks đều nhận được tin nhắn giảm giá.

 

Không phải ai cũng có ý định tạm ngừng cuộc hành trình của mình chỉ để tiết kiệm 1 Đô la cho một cốc cà phê! Tuy nhiên bên cạnh đó cũng không ít những thương hiệu thành công trong chiến lược quảng cáo này, ví dụ như Coca-Cola hay American Apparel.

 

4. iAds

Khi các thiết bị di động của Apple thống trị thị trường thiết bị di động hi-end, thì những nhà marketing chuyển hướng đầu tư vào các nền tảng iDevices hẳn là một sự lựa chọn sáng suốt.

 

Tuy nhiên đi kèm với lợi nhuận, thì “Quả táo” cũng kiểm soát chất lượng những quảng cáo trên thiết bị của họ bằng chính cái giá trong hợp đồng. Giá khởi điểm để một doanh nghiệp được phép đưa quảng cáo của mình lên các thiết bị của Apple là 1 triệu USD, và cái giá tối đa là 10 triệu USD. Bù lại, nền tảng iAd có thể giúp những nhà marketing có thể tạo ra những quảng cáo hiệu quả mặc dù họ không biết chút gì về HTML5, CSS3 hay JavaScript.

5. Twitter



Với lực lượng người sử dụng hùng hậu, Twitter trở thành một thị trường quảng cáo tiềm năng với hầu hết đối tượng khách hàng có mặt trên mạng xã hội này. Và đến khi Twitter cho ra mắt chức năng Promoted Tweets, những doanh nghiệp đã chính thức được chính Twitter trực tiếp hỗ trợ trong công cuộc tiếp cận khách hàng của họ.

6. Những doanh nghiệp quảng cáo trực tuyến

 

Không phải tự nhiên mà Google đã có dự định bỏ hơn 6 tỉ USD để mua lại Groupon. Công ty 2 năm tuổi này sở hữu một mô hình và chiến lược kinh doanh những coupon giảm giá trên diện rộng hết sức thành công. Và cho đến hiện tại, Groupon gần như “vô đối” trong lĩnh vực mà họ đang hoạt động.

7. Quảng cáo qua CAPTCHA

Chắc hẳn ai cũng đã từng một lần phải gõ những đoạn ký tự nhận diện CAPTCHA để chứng minh mình không phải là một phần mềm spam nào đó. Vậy có ai nghĩ CAPTCHA sẽ trở thành một nền tảng quảng cáo? Những công ty như Toyota, Microsoft hay Dr. Pepper cùng nhiều tập đoàn lớn khác đã và đang hợp tác với hệ thống này để quảng cáo cho thương hiệu của họ. Ví dụ như đối với Dr. Pepper, thay vì những cụm ký tự vô nghĩa, người sử dụng internet sẽ phải gõ đoạn “There’s nothing like a Pepper”.

8. Quảng cáo qua các thông điệp báo lỗi

 

Với ý tưởng đưa quảng cáo vào chính những thông điệp báo lỗi, giúp phần nào xoá bỏ sự hụt hẫng của người sử dụng khi đang cố gắng tìm kiếm một trang web nào đó, vừa qua Digg cùng BurgerKing đã triển khai một chiến dịch quảng cáo ngay trên những trang báo lỗi tìm kiếm.

 

9. Chatroulette

 

Với chương trình chat video trực tuyến kết hợp chức năng của một “roulette” (ngẫu nhiên chọn bạn chat), những nhà quảng cáo có thể tiếp cận với rất nhiều khách hàng mỗi ngày để giới thiệu cho họ những sản phẩm mà đôi khi lại là thứ họ đang rất cần.

 

Vi Dũng - GenK, tham khảo Mashable

15 chiêu “móc tiền” của các siêu thị

Mỗi một khu vực của siêu thị từ bãi đậu xe cho đến các quầy tính tiền đều được thiết kế để khiến khách hàng phải "móc" nhiều tiền hơn để mua hàng.
 

Dưới đây là 15 chiêu khiến khách hàng phải “móc” nhiều tiền hơn để chi tiêu của các siêu thị.

Bắt đầu với chiếc xe đẩy hàng trong siêu thị. Nó được phát minh vào năm 1938 với mục đích để khách hàng mua nhiều đồ hơn một cách dễ dàng.

Hầu hết các siêu thị đều đặt những gian hàng có lợi nhuận cao như hoa và bánh tươi gần cửa ra vào để hút khách vì lúc đó giỏ hàng của họ còn trống rỗng trong khi họ lại đang rất thoải mái để lựa chọn.

Một lý do khác để bắt đầu với hoa và bánh tươi chính là mùi vị hấp dẫn của nó. Những gian hàng này sẽ khiến cho họ dễ chịu hơn và thoải mái hơn với việc chi tiêu.

Các gian hàng về sản phẩm sữa và đồ dùng thiết yếu khác lại được bày khuất phía sau buộc khách hàng phải bước qua các gian hàng khác mới tới được.

Một khi khách hàng bắt đầu bước qua những lối đi có “rào chắn” này, họ sẽ không bị lạc lối.

Các mặt hàng bán chạy thường được bố trí bên phải của lối đi.

Các mặt hàng thực sự khuyến khích khách hàng mua nhiều thường đặt ở ngang tầm mắt.

Tiếp đến là thu hút sự chú ý của khách hàng nhí bằng việc đặt các mặt hàng dành trẻ em ngang tầm mắt chúng.

Các sản phẩm mẫu thường kéo chân khách khi tung ra các sản phẩm mới.

Vấn đề quy mô. Trong những siêu thị đông đúc, ít người đủ kiên nhẫn ở lâu trong siêu thị để chọn hàng.

Những màu sắc ấm áp thường thu hút khách. Các gam màu lạnh khuyến khích khách hàng đến thưởng ngắm và mua nhiều hơn. Do đó, nên trang trí ngoại thất bằng gạch và nội thất màu xanh mát.

Nghe nhạc? Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, điệu nhạc chậm có thể khiến người ta nán lại lâu hơn và tiêu nhiều tiền hơn. Nhưng nếu nhạc quá lớn lại làm khách hàng rời khỏi siêu thị nhanh hơn. Và điệu nhạc cổ điển lại có thể khiến ta tìm mua nhiều mặt hàng đắt đỏ hơn.

Khu vực có lợi nhuận nhất lại là các kệ hàng ở quầy thanh toán. Sau thời gian chờ đợi để thanh toán, khách hàng sẽ khó cưỡng nổi những kẹo hay cuốn tạp chí mà họ đã thờ ơ trước đó.

Tặng thẻ khách hàng thân thiết. Thẻ này sẽ lưu giữ những dữ liệu về khách hàng thường xuyên. Nó cũng sẽ cung cấp nhiều số liệu có giá trị.

Vậy bạn còn cách nào hay hơn để thêm vào danh sách cho đủ con số 15?

Nhật Anh - Dân Trí

Theo Business Insider

Chỉ số quan trọng trong chiến dịch xây dựng thương hiệu trực tuyến?

(Marketingchienluoc.com) Khi ngân sách tiếp thị trực tuyến ngày càng tăng, một câu hỏi được đặt ra cho các nhà tiếp thị thương hiệu là họ sẽ sử dụng những chỉ số nào để đo lường hiệu quả?


Chính vì vậy, AdExchange.com đã đặt ra câu hỏi sau:

 “Hãy phân tích 2 hoặc 3 chỉ số phân tích hiệu quả các chiến dịch xây dựng thương hiệu trực tuyến” 

Dean McRobie, CTO, (OmnicomMedia Group)

Tôi tin rằng 2 chỉ số truyền thống là độ phủ (reach) và tần xuất (frequency) vẫn sẽ được sử dụng vì hầu như tất cả phương pháp và kĩ thuật đo lường đều dựa trên 2 chỉ số này. Tuy nhiên độ phủ và tần xuất chỉ phù hợp khi áp dụng cho truyền thông 1 chiều (truyền thống). Còn đối với truyền thông 2 chiều (trực tuyến) đang phát triển như hiện nay,chỉ số Share of Voice (bằng truyền miệng, ý kiến khách hàng) và shares/likes/forwards (chia sẻ/thích/gửi đi) đang trở nên phổ biến.

Độ phủ và tần xuất đánh giá hiệu quả quảng cáo, trong khi đó share of voice và social sharing (chia sẻ trên mạng xã hội) đánh giá tính hiệu quả về mặt gắn kết. Tôi tin rằng bạn cần sử dụng 4 chỉ số này để đánh giá hiệu quả của chiến dịch thương hiệu. Để mua truyền thông trực tuyến hiệu quả hơn, bạn cần tích hợp cả 4 chỉ số trên vào chiến lược đưa ra giá bid. Điều này ám chỉ rằng bạn cần phân tích các chỉ số trên theo từng phân khúc khách hàng, xây dựng lý thuyết đưa ra giá thầu, thử nghiệm và hiệu chỉnh.

David L. Smith, CEO kiêm sáng lập, Mediasmith

Đã quá lâu chúng ta chỉ dựa vào các chỉ số thương hiệu vốn không đầy đủ.
Ở  giai đoạn đầu và thậm chí hiện nay, nhiều thương hiệu vẫn sử dụng các chỉ số DR (Direct Respond) như clickthrough. Tuy nhiên trong những năm trở lại đây, clickthrough đã được chứng minh là chỉ số nghèo nàn trong khi đó view through (xem qua) đang được xem là chỉ số tối ưu hơn.

Ngày nay chúng ta đã có những chỉ số phân tích thực sự. Các chỉ số phân tích truyền thống là độ nhận biết (có hỗ trợ và không hỗ trợ) và brand lift (ý định mua)
Vizu vừa mới giới thiệu một nền tảng công nghệ có thể được tích hợp cho các nhà quảng cáo lớn. Sau đó Dynamic Logic và Insight Express cũng đưa ra những sản phẩm tương tự. Các chỉ số này phản ánh các cuộc khảo sát thường niên của P&G.

Perianne Grignon, VP Media Strategy & CMO, [x+1]

Chúng ta có thể bắt đầu bằng việc đánh giá sức khỏe thương hiệu. Sự nhận biết là một chỉ số khá rộng. Bộ thước đo hoàn chỉnh nhất hiện nay là Brand Asset Valuator của Y&R được giới thiệu từ thập niên 90. Đây có thể xem là bộ thước đo toàn diện phản ánh 4 yếu tố quan trọng: sự khác biệt, tính liên quan, sự yêu thích và nhận biết của khách hàng. Để khách hàng biết về sản phẩm, kế hoạch truyền thông cần phải tạo ra được độ phủ. Để tạo ra sự liên quan, thông điệp cần tới đúng đối tượng vào đúng thời điểm. Chiến lược truyền thông giúp tạo ra sự yêu thích và khác biệt bằng cách kết hợp chính xác thông điệp và đối tượng nhận.

Thước đo sức khỏe thương hiệu là độ phủ / tần xuất và đặc biệt là tần xuất hiệu quả vì những chỉ số này sẽ giúp các nhà hoạch định truyền thông kiểm soát được mối liên hệ giữa người đón nhận và thông điệp muốn truyền tải. 

Các nền tảng quảng cáo trực tuyến giúp tăng độ nhận biết và phạm vị kiểm soát. Điều này tạo cho nhà hoạch định khả năng bám sát kế hoạch đến từng giây. Cộng với các khảo sát như KN Dimestore, nhà hoạch định có thể đo lường và quản lý độ phủ/tần xuất và thu thập các chỉ số thương hiệu quan trọng dẫn tới yếu tố khác biệt, yêu thích, sự liên quan và nhận biết.

Molly Sugarman, Director, Digital Media Innovation, Horizon Media

Đã quá rõ ràng, việc kiểm soát chi phí truyền thông trên môi trường trực tuyến là rất quan trọng. Sự lỏng lẻo trong quá trình này có thể dẫn tới việc bội chi ngân sách và làm giảm hiệu quả truyền thông.
Vậy chính xác chúng ta đang trả tiền cho cái gì? Về lâu dài, tôi tin rằng chỉ số hiển thị “có thể thấy” sẽ trở nên quan trọng hơn đối với truyền thông trực tuyến trong 5 năm tới. Các ứng dụng công nghệ như RealVu giúp chúng ta nắm rõ bao nhiêu quảng cáo hiển thị đã được thực sự nhìn thấy. Từ đó nhà hoạch định sẽ có thể nhanh chóng đưa ra giá bid hợp lý hơn, giảm lãng phí và tôi ưu hóa chi phí bỏ ra.

Dĩ nhiên chúng ta không thể ngừng chạy quảng cáo trực tuyến vì bản thân ngành này còn chưa đưa ra được những thước đo chuẩn mực. Hiện nay cách để xác định hiệu quả quảng cáo trực tuyến là bằng các khảo sát định tính. Chính vì bản chất vốn có của quảng cáo trực tuyến là khả năng tự đo lường, nên chúng ta thường bị cuốn vào một lượng lớn dữ liệu thu thập được. Tuy nhiên, nếu không triển khai khảo sát thương hiệu song song với quá trình mua truyền thông, chúng ta sẽ không thấy được mối liên hệ giữa các chỉ số trên. Việc phân tầng các khảo sát thương hiệu sẽ cho phép chúng ta xác định các chỉ số liên quan tới độ nhận biết về sự yêu thích, thông qua đó sẽ phân bổ ngân sách hợp lý hơn.

Jason Lynn, Chief Strategy Officer, interclick

Các chỉ số đo lường của một chiến dịch thương hiệu trực tuyến có thể tương tự như chỉ số sử dụng trong chiến dịch truyền thống. 3 chỉ số quan trọng là brand recall (năng lực gợi nhớ), sự yêu thích và ý định mua.
Dù đã có các phương pháp đo lường, nhưng vẫn tồn tại khó khăn về mặt kĩ thuật để diễn giải các chỉ số một cách hợp lý trong môi trường trực tuyến. Có lẽ thách thức lớn nhất chính là việc xác lập quy trình trong đó chỉ số thương hiệu có thể được phân tích để đưa ra các hướng dẫn mua truyền thông.

Có thể nói rằng CTR (Click-through-rate) là chỉ số được sử dụng nhiều trong truyền thông trực tuyến. Đối với các chiến dịch có mục tiêu gắn kết, nhận định trên hoàn toàn hợp lý. Điều này cũng có thể lý giải rằng do CTR là chỉ số dễ dàng kiểm định mà không đòi hỏi quá nhiều sự hỗ trợ về kĩ thuật.

Daniel Davies, Director, US Ad Operations, adnetik

Việc đo lường thương hiệu cũng khó không kém việc định nghĩa chúng. Các nỗ lực xây dựng thương hiệu đều nhằm mục đích tạo ra ảnh hướng lâu dài tới hành vi người tiêu dùng và việc này đòi hỏi thời gian. Do đó việc đo lường hiệu quả không chỉ giới hạn ở các chỉ số phản hồi trực tiếp như chúng ta vẫn đang làm.

Khi xây dựng thương hiệu, bạn cần biết được rằng liệu người xem có thực sự nhìn thấy quảng cáo, và nếu có thì liệu người này có bị quảng cáo tác động. Và sự tác động này chính là yếu tố cần được đo lường. Từ lâu chỉ số click đã tạo ra một bước phát triển trong ngành quảng cáo trực tuyến. Khi ai đó click vào mẫu quảng cáo, điều này có nghĩa là người đó rất quan tâm tới nội dung đang được giới thiệu. Tuy nhiên chỉ số này chưa nói lên được sức mạnh của quảng cáo, chính là sự thay đổi nhận thức. Chỉ dựa vào chỉ số click hay chuyển đổi trên trang web không đủ để đo lường được khả năng này.

Đối với tôi, chỉ số quan trọng là khảo sát ý định mua. Một khảo sát thương hiệu được triển khai tốt có thể giúp bạn biết được chiến lược sáng tạo đã ảnh hưởng và thay đổi ý kiến người xem thế nào. Chỉ số quan trọng tiếp theo chính là các công cụ gắn kết, ví dụ như video hay rich media vì chúng có thể đo lường sự tương tác giữa người sử dụng với thương hiệu.

John Ebbert

Phạm Vũ Hoàng Quân / AdExchange.com