Chạy chưa được thì đi bộ đã

Cải cách không thể vội, đường đi nước bước cụ thể phải tùy vào cái mình có trong tay.

Chúng tôi xin giới thiệu với bạn đọc series "Mỗi ngày một Case Study" giới thiệu những câu chuyện kinh doanh thú vị, giàu ý nghĩa do các trường kinh doanh hàng đầu thế giới biên soạn. Series "Mỗi ngày một Case Study" đăng mỗi tuần hai số, vào thứ 4 và thứ 7.

Nội dung nổi bật:

- Nhà máy Michelin Thượng Hải thuộc loại hoạt động kém nhất, một phần do sự khác biệt về văn hóa và cách thức tổ chức.

- Thách thức: Trụ sở chính yêu cầu áp dụng hệ thống quản lý mới nhưng điều này là bất khả vì công nhân viên hiện thời kỷ luật kém mà tinh thần lại sa sút.

- Giải pháp: Trước khi cải cách toàn diện, giám đốc mới của Michelin Thượng Hải chuẩn bị một giai đoạn “đệm” nhằm lấy lại niềm tin của nhân viên và xây dựng đội ngũ lãnh đạo cấp trung.

- Bài học: Cải cách là tốt, nhưng đường đi nước bước cụ thể phải tùy vào cái mình có trong tay. Nhanh chưa chắc đã về đích trước.

---

Năm 2008, Shanghai Michelin Warrior là một trong những nhà máy tồi tệ nhất của Michelin trên toàn cầu. Đây là liên doanh giữa công ty nhà nước Cao su và Lốp xe Thượng Hải và hãng lốp Michelin của Pháp.

Sản phẩm không những kém chất lượng mà độ an toàn cũng quá thấp so với chuẩn quốc tế. Tỷ lệ hàng trả lại và tỷ lệ công nhân bỏ việc đều cực cao.

Lý do là giữa văn hóa và tổ chức của hai đối tác tồn tại một hố sâu dai dẳng. Hàng loạt đời lãnh đạo nhà máy đã không thể xoay chuyển nổi tình hình.

Thách thức: Chưa sẵn sàng, làm sao để thay đổi?

Năm 2008, Bertrand Ballarin rời Pháp sang Thượng Hải để đảm nhiệm chức giám đốc nhà máy. Trụ sở chính thúc giục ông triển khai hệ thống quản lý sản xuất hàng ngày (MDP) của chính họ để cải thiện hiệu suất nhà máy.

Nhưng khi vừa nhậm chức, Ballarin cảm thấy công nhân viên ở đây chưa sẵn sàng cho MDP. Ông thấy rằng người lao động Trung Quốc, đặc biệt là các công nhân, sa sút tinh thần và buông lỏng kỷ luật là do thiếu tin tưởng vào ban lãnh đạo công ty.

Tình hình còn khó khăn hơn khi Ballarin thiếu một đội ngũ quản lý phối hợp ăn ý và có đủ năng lực để trợ giúp ông. Muốn MDP được triển khai, ông phải thực hiện một số thay đổi cho nhà máy dưới tốc độ mà cả những nhân viên bất đắc dĩ kia lẫn các vị sếp đang nóng lòng tại trụ sở chính đều chấp nhận được.

Chiến lược: Chạy nhanh chưa được thì đi bộ đã

Ballarin lên một chiến lược gồm sáu bước, bắt đầu với việc tìm ra những người đứng về phía mình, rồi chia sẻ tầm nhìn với họ để củng cố lòng tin.

Bước thứ ba là xây dựng niềm tin với nhân viên để họ không chống đối khi thay đổi ban quản lý. Thứ tư, ông huấn luyện một ban quản lý có cả người Trung Quốc để giám sát quá trình thay đổi, đồng thời không quên rèn luyện kỹ năng lãnh đạo cho họ.

Bước thứ năm là thiết kế hoàn thiện một quá trình thay đổi từng bước. Miếng ghép cuối cùng của toàn bộ bức tranh là giành được quyền tự quản từ trụ sở Michelin tại Pháp.

Quá trình trên mất tới ba năm rưỡi mới làm xong. Ballarin dành ba tháng đầu để quan sát và đánh giá thái độ, tinh thần và năng lực của cả đội ngũ quản lý lẫn nhân viên.

Tháng 10 năm 2008, ông bắt tay vào thực hiện và đánh dấu những thay đổi nhỏ như cải thiện môi trường làm việc và tăng lương cho một số nhân viên.

Năm 2009 và 2010, ông triển khai những sáng kiến nhằm nâng cao kỹ năng nhân viên và lên tinh thần cho họ bằng cách đặt ra những mục tiêu có thưởng thiết thực và lần đầu trong lịch sử nhà máy, Ballarin mời toàn bộ công nhân viên đến ăn tối mừng Tết âm lịch.

Ballarin thường xuyên trao đổi với nhân viên, kể cả công nhân đứng máy, về những dự định của ông cũng như những thành công và thách thức mà nhà máy đang đối mặt. Một trong những bước đi qua trọng nhất là thuyết phục được trụ sở chính chi 45 triệu NDT nâng cấp máy móc vào năm 2009 - 2010. Đây là dấu hiện cho thấy Michelin sẵn sàng đầu tư.

Thành quả thể hiện ngay trong chỉ số

Nhờ có những bước chuẩn bị kể trên nên khi đưa MDP vào thực hiện, thành tích của nhà máy cải thiện đáng kể.

Cuối năm 2010, tỉ suất đạt chuẩn trong lần kiểm tra đầu tăng 64%, tỉ lệ trả hàng giảm 32%, năng suất tăng 20%, mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng tăng 46% và tỷ lệ công nhân nghỉ việc giảm 44%.

Bài học

Trong quá trình thay đổi thay đổi, người lãnh đạo không nên chỉ để mắt vào kết quả cuối cùng muốn đạt được mà phải tập trung vào chính tổ chức. Mọi việc sẽ xảy ra trơn tru hơn khi có sự trao đổi thường xuyên với cả cấp trên lẫn cấp dưới.

Michelin Thượng Hải đã vượt qua những rào cản văn hóa bằng cách tôn trọng và biết lắng nghe người lao động.

Thùy An

Theo Trí Thức Trẻ

Bí quyết giữ chân nhân viên của Apple

New York Times (Mỹ) đã có bài phóng sự miêu tả thủ thuật tuyển dụng và giữ chân nhân viên của tập đoàn công nghệ khổng lồ này.

Việc nặng, lương bèo

Hiện có đến 30.000 trong tổng số 40.000 nhân viên của Apple tại Mỹ đang làm việc tại các chuỗi cửa hàng bán lẻ của tập đoàn này.

Lương thấp, cửa hàng luôn nườm nợp khách, cơ hội thăng tiến rất ít… Vì vậy có thể nói, nhân viên bán hàng tại các chuỗi cửa hàng Apple Store là một công việc không hấp dẫn. “Làm việc nặng, nhận lương thấp” – đã trở thành định nghĩa chung cho công việc tại Apple.

Tuy nhiên, đối với rất nhiều người, Apple “bảnh” hơn nhiều so với những tập đoàn danh tiếng khác như McDonald’s, Walmart hay Starbucks.

Rất nhiều bạn trẻ Mỹ háo hức được làm việc tại các chuỗi cửa hàng Apple Store - Ảnh: Reuters

Và vì thế, cứ mỗi nhân viên tại Apple Store nghỉ việc (đa số là do vỡ mộng), sẽ có một lượng lớn ứng viên khác háo hức chờ được giao vị trí của người đó.

Chỉ có một nhóm nhỏ ứng viên may mắn được chọn ra trong một “rừng” đơn xin việc mà Apple quy định gởi qua trang web của tập đoàn.

Apple nhắm vào những ứng viên có đức tính “ân cần, hòa nhã” và “tính chủ động trong công việc”, chứ không phải những người có kiến thức rộng về công nghệ. Đối với “Táo”, công nghệ có thể học, còn những đức tính kể trên là bẩm sinh.

Xin phép trước khi đụng vào iPhone

Apple sẽ mời các ứng viên được chọn đến dự hội nghị tại một khách sạn nào đó. Chỉ cần đến trễ vài phút, ứng viên sẽ lập tức bị loại.

Đợt tập huấn cho “lính mới” (thường có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tuần) được bắt đầu bằng màn “chào đón nồng nhiệt”.

Khi các nhân viên mới trúng tuyển bước vào văn phòng, các quản lý và nhân viên hướng dẫn thực tập sẽ đứng dậy, vỗ tay chào đón họ.

Nhân viên bán hàng mới tại các cửa hàng Apple Store sẽ được chào đón bằng tràng pháo tay nồng nhiệt từ quản lý và các nhân viên hướng dẫn thực tập - Ảnh: Reuters

Màn chào hỏi này thường làm các nhân viên mới bối rối, nhưng khi tràng pháo tay tiếp tục kéo dài trong vài phút, “lính mới” sẽ thực sự cảm thấy hòa mình vào tập thể.

“Hai bàn tay tôi thường mỏi nhừ sau những màn chào hỏi này”, ông Michael Dow, nhân viên hướng dẫn thực tập lâu năm của Apple tại thành phố Providence, bang Rhode Island (Mỹ), cho biết.

Trong các buổi tập huấn tiếp theo, các nhân viên mới sẽ được học về những kỹ năng giao tiếp tinh tế với khách hàng.

Apple đặt ra một quy luật tối thượng cho nhân viên, đó là luôn hỏi xin phép trước khi muốn đụng vào iPhone của bất kỳ ai.

“Chúng tôi nói với các thực tập viên rằng điều đầu tiên bạn cần làm là nắm rõ khó khăn của khách hàng, nhưng đừng hứa sẽ khắc phục được nó. Nếu được, hãy để cho khách hàng có cảm giác rằng bạn đồng cảm với họ. Tuy nhiên, bạn phải cực kỳ thận trọng; nếu không, họ sẽ thấy bạn giả tạo”, bà Shane Garcia, cựu cửa hàng trưởng một cửa hàng Apple Store tại Chicago, cho biết.

“Nhồi sọ”

Khẩu hiệu mà các nhân viên bán hàng mới của Apple thường xuyên được nghe trong thời gian tập huấn, cũng như khi họ được nhận làm chính thức, đó là “Làm phong phú cuộc sống mọi người”.

Mục đích là nhằm “nhồi sọ” các nhân viên ý niệm họ đang làm một công việc có tính chất cao cả, vĩ đại hơn rất nhiều so với việc bán hàng hay sửa chữa các sản phẩm. Và đây chính là bí quyết hấp dẫn nhân viên của Apple.

Apple cho các nhân viên tại các Apple Store cảm giác họ đang làm một công việc mang ý nghĩa lớn lao, chứ không đơn thuần là bán hàng - Ảnh: Reuters

Tập đoàn này hiểu rõ, rất nhiều người sẵn sàng bỏ qua yếu tố tiền nong nếu họ nhận thấy họ đang làm cái gì đó có mục đích lớn lao.

Bí quyết này mang lại thành công mỹ mãn cho Apple. Nó cho phép họ trả công cho nhân viên với mức lương thấp hơn nhiều so với mức của nhân viên làm việc các cửa hàng thiết bị công nghệ khác như Verizon và AT&T.

Theo The New York Times, lương bình quân của các nhân viên làm việc tại các cửa hàng Apple Store là khoảng 30.000 USD/năm, trong khi thu nhập trung bình của nhân viên tại cửa hàng Verizon gần gấp đôi số đó.

Theo Thanh Niên Online

Những ông chủ đặc biệt

Geoffrey James: Một vài năm trở lại đây, tôi phỏng vấn một số những CEO thành công nhất trên thế giới để khám phá bí mật quản lý của họ. Tôi học được rằng "Nhà quản lý giỏi nhất" có xu hướng chia sẻ Tám niềm tin cốt lõi sau đây.

1.Kinh doanh là một hệ sinh thái, không phải là một chiến trường.

- CEO bình thường: Coi kinh doanh như là một cuộc xung đột giữa các công ty, phòng ban và các nhóm. Họ xây dựng đơn vị của họ như một "đội quân" lớn để chỉ huy, coi đối tác cạnh tranh như những đối thủ nguy hiểm, và coi khách hàng như vùng lãnh thổ mới cần phải thu phục. 

- CEO tài năng: Coi kinh doanh như là một sự cộng sinh, nơi công ty được phát triển một cách đa dạng và sang tạo. Họ phải tạo ra những đội quân dễ dàng thích nghi với mọi thị trường, mọi hoàn cảnh và có thể nhanh chóng hình thành quan hệ hợp tác với mọi đối tác, mọi khách hàng ... và thậm chí với cả đối thủ cạnh tranh.

2.Mỗi công ty là một cộng đồng, không phải là một cái máy.

- CEO bình thường: Coi công ty của họ như một cái máy, coi người lao động như những bánh răng. Họ tự tạo ra các cấu trúc cứng nhắc với những quy tắc cứng nhắc và sau đó cố gắng duy trì kiểm soát bằng cách "dùng đòn bẩy" thưởng phạt hoặc “lôi đoàn tàu" bằng những câu mệnh lệnh và quát mắng.

- CEO tài năng: Coi công ty của họ như là một bộ sưu tập hy vọng và ước mơ của mỗi cá nhân, tất cả đều được kết nối với một mục đích lớn lao, cao đẹp của công ty hơn. Họ truyền cảm hứng để mỗi nhân viên tận trung hiến thân cho sự thành công và phát triển lớn mạnh của công ty, của các đồng nghiệp và cho bản thân của mỗi người.

3.Quản lý là phục vụ, không phải kiểm soát.

- CEO bình thường: Luôn muốn nhân viên làm chính xác những điều họ đang nói. Họ hết sức nhạy cảm với bất cứ điều gì mà nhân viên không phục tùng theo ý mình. Họ tạo ra môi trường mà ở đó sáng kiến cá nhân luôn bị coi thường bởi tâm lý "chờ đợi và tuân theo những gì ông chủ nói".

- CEO tài năng: Luôn thiết lập quy tắc chỉ đạo chung và luôn cam kết có đủ các nguồn lực giúp nhân viên của họ hoàn thành nhiệm vụ. Họ cho phép các bộ phận được đưa ra các quyết định, các quy tắc riêng của mình và họ chỉ can thiệp trong những trường hợp khẩn cấp.

4.Nhân viên của tôi là đồng nghiệp của tôi, không phải là con cháu của tôi.

- CEO bình thường: Coi nhân viên là những người còn non kém, chưa trưởng thành, nhân viên là những người không thể tin cậy được nếu không được giám sát bằng một cách quản lý gia trưởng. Nhân viên nhận biết được việc này qua thái độ của người quản lý, cho nên họ thể hiện năng lực qua hình thức luôn tỏ ra bận rộn nhưng lại giấu đi năng lực thật của mình.

- CEO tài năng: Luôn đối xử với mỗi nhân viên như là những người quan trọng nhất trong công ty. Sự Xuất sắc luôn được tôn trọng ở khắp mọi lĩnh vực, từ nơi sản xuất đến trong phòng họp. Kết quả là, nhân viên ở mọi bộ phận tự chịu trách nhiệm với chính bản thân mình.

5.Động lực xuất phát từ tầm nhìn, không phải từ sự sợ hãi.

- CEO bình thường: Luôn lấy sự sợ hãi bị sa thải, bị phê bình hoặc bị mất quyền lợi như là một cách quan trọng để thúc đẩy mọi người làm việc. Kết quả là, nhân viên cũng như nhà quản lý luôn bị động và không thể đưa ra những quyết định sáng tạo và không dám mạo hiểm.

- CEO tài năng: Luôn luôn truyền cảm hứng cho mọi người nhìn thấy một tương lai tốt đẹp hơn và làm thế nào để nhân viên sẽ là một phần của tương lai tốt đẹp đó. Kết quả là, các nhân viên làm việc tích cực hơn bởi vì họ tin tưởng vào mục tiêu của tổ chức, tận tâm với những gì họ đang làm và tất nhiên họ biết họ sẽ được chia sẻ những thành quả mà họ đã làm nên.

6.Đổi mới để tăng trưởng, không gây tổn thất.

- CEO bình thường: Xem việc đổi mới như là một công việc phức tạp và nguy hiểm và chỉ buộc phải tiến hành đổi mới một khi công ty trong tình trạng bên bờ phá sản. Chỉ đến khi quá muộn họ mới nhận ra là phải thay đổi.

- CEO tài năng: Luôn coi sự đổi mới như là một phần tất yếu của cuộc sống. Họ không coi đổi mới là vì lợi ích riêng của mình, họ biết thành công chỉ có thể xảy ra nếu nhân viên và tổ chức đón nhận những ý tưởng mới và cách thức mới để làm việc có hiệu quả hơn.

7.Công nghệ thông tin hỗ trợ công việc, không phải là sự tự động hóa.

- CEO bình thường: Cho rằng CNTT là công nghệ chủ yếu để tăng cường kiểm soát quản lý và tăng khả năng dự báo. Họ cài đặt hệ thống máy tính để thực hiện những công việc gây rắc rối cho nhân viên.

- CEO tài năng: Coi công nghệ thông tin như là một cách để con người phát huy sáng tạo và xây dựng mối quan hệ tốt hơn. Họ thích ứng với “hệ thống máy văn phòng” của họ và trang bị các công cụ như điện thoại thông minh và máy tính bảng, những công cụ mà mọi người thực sự muốn sử dụng.

8.Công việc nên vui vẻ, không chỉ là công việc mệt nhọc.

- CEO bình thường: Cho rằng công việc là trên hết, tất cả vì công việc. Họ cho rằng nhân viên là phải làm việc, và do đó họ cho rằng mình như những người cai trị và nhân viên của họ như là những người bị trị. Tất cả mọi người phải cư xử phù hợp với quy tắc trên.

- CEO tài năng: Luôn xem công việc như là một điều thú vị hiển nhiên và tin tưởng rằng công việc quan trọng nhất của người quản lý là giao đúng việc cho mọi người và làm cho họ thật sự hạnh phúc khi họ làm việc.

Geoffrey James là nhà báo kinh doanh hàng đầu thế giới bao gồm kỹ thuật bán hàng, đào tạo và công nghệ.

"Sales Source" là tạp chí lớn trên thế giới và Geoffrey James đã giành được nhiều giải thưởng ở Mỹ.

"Sales Source" là nơi tập trung các biên tập viên kinh doanh và nhà văn người Mỹ, là nơi tập trung các biên tập viên xuất bản kinh doanh. Không giống như các blog bán hàng khác, blog "Sales Source" có những tính năng độc lập và những ý tưởng tốt nhất từ hàng chục doanh số bán hàng hàng đầu của các chuyên gia và giám đốc điều hành. 

Ngoài ra, Geoffrey đã xuất bản hàng trăm bài báo trong hàng chục các tạp chí quốc gia, bao gồm cả Sức khỏe Đàn ông, Brandweek, Tiếp thị Công nghệ, và SellingPower, và đã tạo ra thông điệp và tài liệu đào tạo bán hàng nhiều và các công ty công nghệ, bao gồm Adobe, Hoovers, PI trên toàn thế giới , SAP, Chally, Cisco WebEx, và Xobni.
Dịch giả: Nguyễn Tùng Lâm - Hiệu Trưởng trường Đinh Tiên Hoàng - Hà Nội; Chủ tịch Hội Tâm Lý Giáo Dục Hà Nội

Theo MMI Viet Nam 

Bí quyết xây dựng thương hiệu cá nhân cho CEO

Chính thành viên là đại sứ thương hiệu

Thông thường, khi thương hiệu một công ty nổi bật trên thị trường thì “nhân hiệu” của CEO công ty ấy cũng được thơm lây. Nhưng cũng có nhiều trường hợp chính “nhân hiệu” vị CEO là nền tảng mạng lại thành công của cả doanh nghiệp. Bởi thế, là xây dựng và sau đó duy trì thương hiệu cho bản thân là một trong những thách thức lớn nhất mà các CEO gặp phải trong bối cảnh hiện nay.

Thông thường, khi thương hiệu một công ty nổi bật trên thị trường thì “nhân hiệu” của CEO công ty ấy cũng được thơm lây. Nhưng cũng có nhiều trường hợp chính “nhân hiệu” vị CEO là nền tảng mạng lại thành công của cả doanh nghiệp. Bởi thế, là xây dựng và sau đó duy trì thương hiệu cho bản thân là một trong những thách thức lớn nhất mà các CEO gặp phải trong bối cảnh hiện nay.

Trao đổi với tờ Forbes, ông Dan Schawbel, một chuyên gia uy tín về lĩnh vực thương hiệu cá nhân ở Mỹ, đã đưa ra 5 lời khuyên cho các CEO để giải quyết thách thức này.

1. Tạo ra và sở hữu một thương hiệu của riêng mình. Những CEO giỏi nhất có khả năng dùng phẩm chất cá nhân thực thụ để thu hút sự chú ý của công chúng cho doanh nghiệp của họ.

Chẳng hạn, Steve Jobs của Apple được biết đến như một CEO cứng rắn đối với nhân viên, có những bài thuyết trình đầy năng lượng và là một người theo đuổi chủ nghĩa hoàn hảo. Đó là những phẩm chất cho biết Jobs là ai, và Jobs cũng không hề cố tỏ ra là mình có những phẩm chất đó. Một thương hiệu cá nhân của CEO giúp tạo ra sức hút đối với người tiêu dùng và khiến họ quan tâm hơn tới sản phẩm và dịch vụ của công ty.

2. Tạo ra quyền năng cho cấp dưới. Nếu CEO cho phép nhân viên chia sẻ cởi mở thông điệp của CEO với công chúng, CEO có thể sẽ mất dần đi quyền kiểm soát, nhưng cái đạt được lại là một lực lượng đại sứ thương hiệu hùng hậu.

Tony Hsieh, CEO của hãng bán lẻ trực tuyến Zappos, là một ví dụ điển hình về việc khuyến khích mọi nhân viên có tài khoản Twitter và kết nối với khách hàng. Hsieh muốn khách hàng trải nghiệm thương hiệu Zappos thông qua chính những con người làm việc cho Zappos. Mỗi nhân viên đều có quyền lợi trong thành công của CEO, bởi thế tốt hơn hết là CEO nên tạo ra quyền năng cho nhân viên, thay vì kìm hãm họ.

3. Tận dụng tối đa chức danh của bản thân. Giới truyền thông muốn trò chuyện với CEO của các công ty hơn bất kỳ ai khác trong các công ty đó. Bởi vậy, CEO được khuyến nghị là nên sử dụng chức danh của mình để quảng bá doanh nghiệp ở mức nhiều nhất có thể.

Một ví dụ về CEO biết tận dụng chức danh và thương hiệu uy tín của bản thân là CEO Howard Schultz của hãng cà phê Starbucks. Schultz đã viết nhiều cuốn sách và bài báo nói về mọi vấn đề, từ nền kinh tế, tới chính trị, và công việc làm ăn của ông. Cách làm này khiến công chúng luôn quan tâm tới những gì ông nói.

4. Xây dựng một đội ngũ nhân viên mạnh. Lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể thành công nếu không có một hệ thống hỗ trợ mạnh. Cho nên, nếu tuyển dụng và đào tạo được những ngôi sao sáng, công ty sẽ tạo ra sự khác biệt trong lĩnh vực hoạt động của mình.

Trong thời gian đảm nhiệm chức CEO của Google, Eric Schmidt đã phát triển nhiều nhân tài trong “đế chế” tìm kiếm này, bao gồm Marissa Mayer, người hiện đang đứng đầu các dịch vụ định vị. Giờ thì Schmidt có thể “rảnh tay” tập trung vào nhiệm vụ thúc đẩy công ty tiến lên phía trước, vì những cấp dưới tài năng thừa sức giúp ông có một hình ảnh tốt trong mắt công chúng.

5. Trở thành một người đi đầu về các ý tưởng (thought leader). Càng giới thiệu rộng rãi được các ý tưởng của mình bao nhiêu, một vị CEO càng chuẩn bị được tư thế sẵn sàng để thu được lợi ích từ các ý tưởng đó bấy nhiêu.

Tỷ phú Anh quốc Richard Branson là một trường hợp tiêu biểu về một vị CEO biết sử dụng công cụ truyền thông cho hoạt động của công ty mình. Branson có nhiều bài viết đăng trên tạp chí doanh nhân Entrepreneur Magazine và thường xuyên được báo này phỏng vấn. Nhờ đó, ông truyền tải được các thông điệp của mình và khiến thị trường phải “lên dây cót” cho những gì sắp xảy ra.

(Tổng hợp theo tạp chí Forbes và Nhịp Cầu Đầu Tư)

Lãnh đạo cấp độ 5, điều kiện đủ cho bước phát triển nhảy vọt

Người lãnh đạo dù ở cấp độ nào cũng có những đóng góp quan trọng và là đầu tàu kéo cả công ty tiến về phía trước.

Người lãnh đạo dù ở cấp độ nào cũng có những đóng góp quan trọng và là đầu tàu kéo cả công ty tiến về phía trước. Trong tác phẩm kinh điển về quản trị Từ tốt đến vĩ đại (Good to Great), tác giả Jim Collins đã trình bày một cách rõ ràng và súc tích những cấp độ năng lực mà một nhà lãnh đạo cần đạt đến, để qua đó, không chỉ giúp tổ chức của mình phát triển “tốt” mà còn nhảy vọt lên tầm “vĩ đại”.

Darwin E. Smith, hình mẫu điển hình của nhà lãnh đạo cấp độ 5

Năm 1971, công ty Kimberly-Clark bất ngờ bổ nhiệm Darwin E. Smith vào vị trí Tổng Giám đốc. Đây là quyết định bất ngờ đối với cả các thành viên trong hội đồng quản trị của công ty bởi Kimberly-Clark thời đó là một công ty giấy già nua và nặng nề, giá cổ phiếu của công ty đã giảm 36% trong suốt 20 năm trước đó trong khi Smith lại chỉ là một vị luật sư điềm đạm, khiêm tốn, ít khi bộc lộ năng lực lãnh đạo ra bên ngoài. Thế nhưng, không chỉ trụ vững ở chiếc “ghế nóng” Tổng giám đốc trong suốt 20 năm sau đó mà dưới sự lãnh đạo của Smith, Kimberly-Clark tăng trưởng vượt bậc, trở thành công ty sản xuất giấy tiêu dùng hàng đầu thế giới với giá cổ phiếu tăng gấp 4,1 lần so với những cổ phiếu tên tuổi trên thị trường như Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola và General Electric. 

Những ai từng nhìn vào vẻ ngoài điềm đạm của Smith mà cho rằng ông là mẫu lãnh đạo yếu đuối đã mắc sai lầm nghiêm trọng. Đằng sau sự khiêm nhường ấy là một quyết tâm sắc đá và một ý chí vô cùng mạnh mẽ, sẵn sàng chinh phục bất kỳ khó khăn gian khổ nào trong cuộc sống.

Smith lớn lên ở một nông trại vùng Indiana, ông tham gia lớp học ban đêm tại Đại học Indiana bằng tiền kiếm được việc làm vào ban ngày. Một ngày nọ, dù bị mất một ngón tay khi đang làm việc, ông vẫn đến lớp học vào tối hôm đó và tiếp tục đi làm vào sáng hôm sau. Cuối cùng, Smith được nhận vào trường luật Harvard. Hai tháng sau khi trở thành tổng giám đốc, bác sĩ chẩn đoán ông bị ung thư mũi họng và chỉ có thể sống thêm được không tới 1 năm. Ông đã thông báo với hội đồng quản trị về căn bệnh của mình nhưng kèm theo đó, ông nói mình chưa có ý định chết sớm. Smith vẫn tuân thủ lịch làm việc dày đặt trong khi hằng tuần vẫn vượt qua khoảng 1.500 km từ Wisconsin tới Houston để xạ trị. Và ông đã sống thêm được 25 năm.

Trong vai trò lãnh đạo Kimberly-Clark, ông kiên quyết bán các nhà máy sản xuất giấy phủ (do giá trị kinh tế thấp và khả năng cạnh tranh kém) và dồn mọi nỗ lực vào hàng tiêu dùng (đầu tư cho nhãn hàng tã giấy Huggies và khăn giấy Kleenex) mặc cho các hãng truyền thông gọi bước đi này là ngu ngốc và các nhà phân tích chứng khoán Phố Wall đánh giá thấp cổ phiếu của Kimberly-Clark. Sau cùng, đây chính là quyết định ấn tượng nhất trong lịch sử Công ty và 25 năm sau, Kimberly-Clark đã sở hữu Scott Paper và đánh bại Procter & Gamble ở 6 trong số 8 mặt hàng giấy tiên dùng.

Nhận xét về hình mẫu nhà lãnh đạo cấp độ 5, tác giả Jim  Collins cho biết: “Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 hướng cái tôi ra khỏi cá nhân họ, đi vào mục đích lớn hơn là xây dựng công ty vĩ đại. Không phải những nhà lãnh đạo này không có cái tôi hay quan tâm đến bản thân mình, trên thực tế, họ cực kỳ tham vọng, nhưng tham vọng của họ trước hết là vì công ty, chứ không phải vì bản thân.”

Phác họa chân dung nhà lãnh đạo cấp độ 5

Một lãnh đạo đưa công ty trở thành công ty vĩ đại nhưng khi ông ta ra đi thì công ty dần sụp đổ thì sẽ là người lãnh đạo cấp độ 4. Người lãnh đạo cấp 5 biết đặt quyền lợi của công ty lên trên hết, lo lắng đưa công ty lên vĩ đại và tiếp tục vĩ đại ngay cả khi ông ta không còn làm ở đó nữa. Những người kế nhiệm một nhà lãnh đạo cấp độ 5 sẽ tận hưởng được rất nhiều lợi thế.

Nhà lãnh đạo cấp độ 5 là sự kết hợp của sự khiêm tốn và ý chí. Người lãnh đạo cấp độ 5 giúp một công ty từ sắp phá sản trở thành một công ty đứng đầu nhưng rất ngại nói về mình, không coi mình là người giúp công ty trở lên vĩ đại. Mô hình “Cửa sổ và gương soi” là minh họa rõ nhất cho đặc điểm này. Những nhà lãnh đạo cấp độ 5, vốn khiêm nhường, nhìn ra cửa sổ để lý giải cho sự thành công của mình. Họ lý giải sự thành công của mình là do may mắn, do các yếu tố bên ngoài tạo ra. Đồng thời, họ nhìn trong gương để nhận trách nhiệm, không bao giờ viện dẫn lý do không may mắn hay yếu tố bên ngoài khi mọi việc trở nên tồi tệ. Ngược lại, các giám đốc điều hành ở các công ty thường nhìn ra cửa sổ tìm kiếm các yếu tố để đổ lỗi nhưng lại tô vẽ thêm trong gương để tin tưởng vào chính mình khi mọi thứ tiến triển tốt.

Một nhà lãnh đạo cấp độ 5 có quyết tâm tới cao độ gần như là khắc khổ để đưa công ty tới vĩ đại. Họ ghét sự tầm thường, luôn muốn một công việc phải được thực hiện một cách vĩ đại, họ không chấp nhận những cá nhân chỉ chấp nhận tốt là được. Họ sẵn sàng đuổi việc cả anh em mình, bán mọi thứ miễn là biến công ty trở thành vĩ đại.

Theo tác giả Jim Collins: “Rất ít khi nhà lãnh đạo cấp độ 5 xuất hiện trên vị trí cao nhất của các tổ chức bởi quy trình tuyển dụng hiện tại không đủ sức phát hiện ra những tố chất tiềm ẩn trong những con người này. Phát hiện và bồi dưỡng nhân tài để họ đạt đến cấp độ này là điều không thể đảm bảo nhưng ít nhất, niềm cảm hứng khi nhìn vào những nhà lãnh đạo cấp độ 5 như Darwin Smith cho ta một cái đích cụ thể để khởi đầu.”

(Nguồn: Sách “Từ tốt đến vĩ đại” của tác giả Jim Collins)

Một câu chuyện tuyển dụng

Nhiều năm trước, trong lần phỏng vấn tìm việc tại công ty X, dù không được tuyển dụng, nhưng T - một tân cử nhân kinh tế, vẫn cảm thấy cảm thấy rất vui và tự tin. Ngay sau đó, T trúng tuyển và đầu quân vào công ty Y.

Hai năm sau, anh được đề bạt làm trưởng phòng marketing và vài năm sau, T trở thành phó tổng và là thành viên hội đồng quản trị của công ty này. Giờ đây, T đã là chủ của hai doanh nghiệp có tiếng trên thương trường. Điều đáng nói, công ty X luôn là đối tác được T lựa chọn trong nhiều kế hoạch, dự án, từ lúc T còn là một nhân viên marketing cho đến khi trở thành doanh nhân thành đạt.

Theo T, mọi chuyện điều có cái “duyên” của nó. Dù cái “duyên” của T và X không thành vào lúc anh đến X tìm việc, nhưng mọi chuyện lại khởi đầu cũng ngay từ lúc ấy. T luôn tin tưởng và đánh giá cao năng lực của X, một phần là nhờ những ấn tượng đầu tiên tốt đẹp mà T đã có được trong lần đến xin việc.

Chính cung cách làm việc và đối xử trân trọng của công ty X đối với các ứng viên xin việc đã khiến T nể phục. T nhớ lại: “Lúc đó, tôi chỉ là một sinh viên mới ra trường, xin việc nhiều nơi và bị từ chối. Công ty X cũng từ chối, nhưng cách đối xử trọng thị của họ là một cách thể hiện khác khiến tôi thấy ấm áp và nể phục họ”.

Không như nhiều nơi khác, ngay sau buổi phỏng vấn cuối cùng, công ty X đã trao trả hồ sơ xin việc tận tay cho các ứng viên, dù họ không được tuyển dụng, với lời cảm ơn và động viên chân thành. Cuối cùng là cái bắt tay chặt, nụ cười tươi của vị phó phòng nhân sự tại cổng công ty.

Trước đó, T cũng trải qua phỏng vấn ở nhiều nơi. Có nơi anh bị từ chối và cũng có nơi anh rút lui ngay lúc phỏng vấn vì thấy không phù hợp. Không khí nghiêm trang quá mức, hay có khi là sự hững hờ, quan liêu và những kết thúc, từ chối trong lặng thinh hoặc là lời hứa suông qua loa, hình thức của các nhà tuyển dụng ít nhiều để lại trong T cảm giác hụt hẫng, buồn chán, tự ti.

Thực tế, vẫn còn không ít doanh nghiệp giữ tâm thế “xin - cho” khi tuyển dụng, đánh giá thấp ứng viên là sinh viên mới tốt nghiệp, ứng xử thiếu tế nhị, thiếu chuyên nghiệp…

Hãy dành cho các ứng viên xin việc một thái độ trọng thị và biết ơn, dù bạn có tiếp nhận họ hay không, vì họ đã dành thời gian, nỗ lực, sự quan tâm và kỳ vọng khi nộp đơn xin việc nơi công ty của bạn.

Công tác tuyển dụng phần nào thể hiện bộ mặt văn hóa doanh nghiệp. Hơn thế nữa, rất có thể những ứng viên này vẫn làm việc trong ngành và sau này là chuyên gia, quản lý, doanh nhân, hoặc sẽ là đối tác, khách hàng quan trọng của bạn. Vì thế, hãy ứng xử đúng mực, chuyên nghiệp và thân thiện với họ, bạn chẳng mất gì cả mà lại được rất nhiều.

Theo doanhnhansaigon

Phải nhìn nhận và trân trọng người giỏi hơn mình

Với vai trò đồng sáng lập Công ty Misfit Wearables, ngày 23/4, một trong những doanh nhân nổi tiếng nhất nước Mỹ, cựu CEO Apple và PepsiCo đã đến Việt Nam thăm bộ phận nghiên cứu phát triển của công ty đặt tại TP.HCM. Ngay sau khi gặp gỡ nhóm nghiên cứu được ông đánh giá là rất quan trọng và có kiến thức, trình độ ngang bằng với những chuyên gia công nghệ cao ở thung lũng Silicon, John Sculley đã gặp gỡ với các doanh nhân, các sinh viên xuất sắc trong ngành công nghệ thông tin. John tin rằng, trong 5 năm tới, Việt Nam sẽ có những câu chuyện thành công để kể với thế giới. Sự thích nghi John Sculley cho rằng, trong suốt một thập kỷ qua, điều ông cảm thấy thú vị nhất chính là sự thích nghi, thích ứng của doanh nghiệp (DN). Các DN nhỏ thường đưa ra những quyết định nhanh gọn, rất thích nghi, cơ động và linh hoạt nắm bắt các cơ hội trong khi các DN lớn thì ngược lại. Đó chính là nguyên nhân khiến cho hầu hết các công ty nhỏ thường chạy vượt hơn so với những công ty lớn. John kể, thời trước, Sony là niềm mơ ước và sự ngưỡng mộ của rất nhiều người, trong đó có ông và Steve Jobs. Khi Apple chỉ là một thương hiệu “vô danh tiểu tốt” thì Sony đã đứng đầu trong rất nhiều lĩnh vực như radio bán dẫn, tivi, máy nghe nhạc… Thế nhưng, hiện nay, Sony đã không còn là “người đứng đầu” trong lĩnh vực hàng hóa mặc dù DN này bán rất nhiều sản phẩm. Mới đây, Sony đã báo cáo lỗ 6,4 tỷ USD trong năm 2011. “Sony lớn quá, trở thành một con khủng long không thích nghi được với thế giới. Nó thấy khó khăn để cục cựa và phải đối mặt với các công ty khác như Apple, Samsung - những công ty có thể thích nghi với thế giới nhanh hơn”, Steve chia sẻ. Khi nhìn vào những DN lớn, thường người ta hay nhìn vào uy tín, thương hiệu, quy mô và cảm thấy choáng ngợp. Tuy nhiên, quy mô và hào quang trong quá khứ có thể trở thành "gót chân asin" nếu không biết thích nghi. Với John, phần lớn những công ty thành công thường có văn hóa rất dễ hiểu. Văn hóa đó được xem là cánh tay trải dài của tinh thần lãnh đạo. Một khi người lãnh đạo thể hiện điều gì thì văn hóa DN cũng thể hiện điều đó. Chính văn hóa ấy sẽ là nam châm thu hút và giữ chân người tài. Nhưng muốn được những “thỏi năm châm” như vậy, các doanh nhân phải biết xây dựng văn hóa DN và tạo nguồn cảm hứng cho những người khác quay quanh để họ có thể cùng đi với mình trong suốt cuộc hành trình. Theo ông, có một sự khác biệt rất lớn giữa một người sáng lập công ty mang tinh thần khởi nghiệp và một người làm công tác chuyên nghiệp quản lý. Làm doanh nhân được quý trọng hơn rất nhiều so với làm công tác quản lý. Một doanh nhân có thể quy tụ xung quanh mình những tài năng, hỗ trợ cho những kinh nghiệm mà họ thiếu. Nhưng quan trọng nhất, doanh nhân phải có niềm đam mê, sự sáng tạo, phải có tầm nhìn tương lai nhưng cũng phải có kế hoạch tồn tại trong trước mắt. “Nếu một người chỉ có tầm nhìn về tương lai nhưng không có kế hoạch để tồn tại trong thời điểm trước mắt thì không phải là lãnh đạo giỏi mà là người viễn vông”, John khuyến cáo. Người trẻ thay đổi thế giới Ảnh: Quý Hòa Dù đã tạo được tiếng tăm trong nhiều lĩnh vực như viễn thông, công nghệ cao, chăm sóc sức khỏe, dịch vụ tài chính…, nhưng John Sculley vẫn không cho mình là người giỏi. Ông chỉ nhận mình là người có nhiều cơ hội và biết nắm bắt những cơ hội ấy. Theo ông, không nhất thiết phải là người giỏi nhất. Chỉ cần là người siêng năng, không đầu hàng, cố gắng chăm chỉ, không bỏ cuộc, dám chấp nhận rủi ro. Thành công xuất phát từ đội ngũ chứ không phải từ số ít đơn lẻ. Vì thế, phải nhìn nhận và trân trọng những người giỏi hơn mình trong cùng một tập thể. Chính nhờ có những “người giỏi hơn mình” như thế công ty mới thành công. Thường những nhóm nhỏ là những nhóm có sức ý tưởng và năng lượng sáng tạo mạnh mẽ nhất. Hiện nay, Apple là một trong những công ty đắt giá nhất toàn cầu. Nhưng thành công của Apple không phải vì họ đang sở hữu hàng chục ngàn kỹ sư để tạo ra sản phẩm mà nhờ vào nhóm tinh hoa nhất với khoảng 10 - 15 người. Những người này tham gia và đưa những quyết định quan trọng nhất trong việc thiết kế sản phẩm. Thời ông còn làm cho Apple, nhóm này rất trẻ và có ý tưởng sáng tạo tuyệt vời. Macintosh, chiếc máy tính đầu tiên của Apple được tạo ra bởi nhóm những người trẻ có độ tuổi trung bình khoảng 22. Thành viên nhỏ tuổi nhất trong nhóm chỉ là một cậu bé mới 14 tuổi. Ông cho rằng, những người trẻ có tác động rất lớn đến xã hội, họ có thể thay đổi cả thế giới. Tại Việt Nam, John Sculley rất ấn tượng với những tài năng trẻ, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Bởi, trong số người đoạt giải thưởng công nghệ thông tin tại Mỹ và quốc tế có không ít đến từ Việt Nam. Điều này cho phép Việt Nam tiến sâu vào nghiên cứu, phát triển công nghệ thay vì chỉ đơn thuần làm gia công cho nước ngoài. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào tài năng của những cá nhân đơn lẻ thì chưa đủ mà mỗi cá nhân cần tìm ra được nhóm phù hợp với mình để phát huy năng lực của bản thân và sức mạnh của tập thể. Ông chỉ ra rằng, rất nhiều sản phẩm thành công trên thị trường được ra đời với những công ty rất nhỏ. Vì vậy, bên cạnh việc vươn lên khẳng định mình với khả năng của bản thân thì việc làm việc theo nhóm cũng là một yếu tố quyết định sự thành công. Và câu chuyện Việt Nam Ảnh: Quý Hòa Ở Việt Nam, đa số là các DN hoạt động theo mô hình công ty gia đình. John cho rằng, đây chính là rào cản để các DN Việt Nam “lột xác”. Thường thì các ông - bà chủ công ty cứ làm riết thành quen hoặc vừa làm vừa học nên thiếu yếu tố đào tạo. Hơn nữa, các công ty gia đình đa phần phải đối mặt với những mâu thuẫn nội bộ vừa phải làm sao để ứng dụng trong thế giới toàn cầu hóa nên rất khó khăn. Muốn vượt qua những điều này, các doanh nhân phải hiểu được những khiếm khuyết của công ty mình và không ngừng học hỏi để vươn lên. Có thể học qua tài liệu, sách vở; học từ các chuyên gia, từ bạn bè, từ những người xung quanh; thậm chí là từ những người ở ngành nghề khác. Như người Việt Nam hay nói: “Năng nhặt chặt bị”, nếu tích lũy từng chút từng chút một sẽ giúp cho những người kinh doanh những phần còn thiếu mà trong đào tạo kinh điển họ chưa được trang bị. Ông cho rằng, luôn luôn có những doanh nhân thông minh, khôn khéo, làm việc tích cực và sẽ thành công nổi trội. Nơi mà người ta thành công là ở rìa, ở biên giới của sự thay đổi. Mỗi làn sóng phát triển sẽ tạo ra cơ hội cho các doanh nhân trong nước mặc dù sẽ có những công ty toàn cầu tới Việt Nam, có ưu thế hơn về mãi lực, về vốn. Và ông tin các doanh nhân Việt Nam sẽ thắng vì hiểu rõ đường đi nước bước của thị trường nội địa, hiểu cách làm thế nào để chinh phục niềm tin của người tiêu dùng trong nước. Và một phần nữa để ông củng cố niềm tin đó là đa phần các DN Việt Nam là các công ty nhỏ nên sẽ cơ động và linh hoạt hơn so với các công ty khổng lồ. Với dân số khoảng 90 triệu dân, Việt Nam có nhiều đặc điểm của nền kinh tế thu hút những công ty toàn cầu. Và hiện nay, nhiều nhà đầu tư nhìn nhận Việt Nam với một cơ hội lớn bên cạnh Trung Quốc - nơi có thể đặt những nhà máy sản xuất. Việt Nam đang có sự chuyển mình mạnh mẽ và càng ngày càng quan trọng hơn trong nền kinh tế thế giới. Do vậy mà ông tin rằng, mặc dù sự điều chỉnh về luật lệ, về thuế… còn chậm nhưng sẽ có những DN thành công dù còn khó khăn. Và trong những năm tới, Việt Nam sẽ tiếp tục trở thành điểm đến của nhiều người, ngay cả những lúc kinh tế khó khăn. “Tôi tin rằng trong 5 năm nữa Việt Nam sẽ có những câu chuyện thành công để kể với thế giới”, John Sculley khẳng định.

Nguồn tin :  http://doanhnhansaigon.vn/

Tri ân nhân viên: Làm sao để đạt hiệu quả cao nhất?

Có nhiều phương pháp để giúp người lãnh đạo bày tỏ sự biết ơn đối với đội ngũ cộng sự nhưng nhiều khi, tiền bạc không phải là "cây gậy quyền năng" để nâng cao tinh thần cống hiến.

Khi những nhân viên trong công ty đáp ứng đủ hoặc thậm chí còn vượt trên cả sự kỳ vọng của bạn, việc chúc mừng họ là điều bắt buộc phải làm. Tuy nhiên những buổi tiệc chiêu đãi xa hoa hay những tấm bằng chứng nhận đắt tiền lại không hẳn là hữu ích cho việc thể hiện sự cảm kích của bạn đối người nhân viên đó. Mặt khác, bạn cũng không muốn các nhân viên của mình nghĩ rằng bạn làm những việc đó là do truyền thống công ty hoặc phải làm do bắt buộc.

Lòng biết ơn phải xuất phát từ sự chân thành và cũng không nên tiêu tốn quá nhiều tiền bạc. Dưới đây là một vài phương pháp giúp bạn thể hiện sự tri ân đối với những thành tích xuất sắc của nhân viên mà không làm hụt hao quá nhiều ngân quỹ hay gây nên sự giả tạo.

Thời gian làm việc linh hoạt

Một trong những yếu tố mệt mỏi nhất của công việc full-time đó chính là thời gian làm việc luôn cố định và gò bó, thậm chí cả trong những ngày nghỉ cuối tuần. Tuy nhiên đôi khi trong thời gian làm việc lại xuất hiện những việc bất ngờ mà các nhân viên cần giải quyết như đến văn phòng bác sĩ, qua ngân hàng rút tiền hay thậm chí là đến gặp giáo viên của con cái. Một số buổi gặp gỡ như vậy rất khó để xếp lịch khi một người đang làm việc theo giờ hành chính. Thời gian cho buổi gặp mặt lại phụ thuộc vào vị bác sĩ kia hay cô giáo đang dạy con họ, có thể là chỉ sắp xếp được 1 buổi mỗi tuần hoặc mỗi tháng và bất hạnh thay, thời điểm đó vẫn nằm trong lịch làm việc của họ.

Rất khó để biết chính xác thời gian cho những việc cá nhân mà nhân viên của bạn bắt buộc phải giải quyết. Vì vậy, nếu bạn tạo cho họ sự linh hoạt hơn về mặt thời gian, đó có thể là phần thưởng tuyệt vời nhất mà bạn ban tặng. Bạn không nên cho phép tất cả nhân viên đựơc hưởng "món quà" này - có được vài tiếng quý giá vắng mặt ở công ty và sau đó làm bù sau. Nếu bạn ban phát đặc ân này cho toàn bộ công ty, những cá nhân lười biếng sẽ hưởng lợi từ việc đó. Nhưng nếu chỉ có những ai đã làm việc chăm chỉ và quan tâm tới sự phát triển của doanh nghiệp được ưu đãi về lịch làm việc, sẽ chẳng có lý do gì mà họ không cống hiến tận tuỵ hơn,

Thư cảm ơn viết tay

Trong kỷ nguyên hiện đại ngày nay với tràn ngập các công cụ như thư điện tử, máy fax, skype, twitter hay facebook, chúng ta đang kết nối với phần còn lại của thế giới theo cách chưa từng có tiền lệ trong lịch sử. Giờ bạn không cần phải đến tận khu vực của nhân viên để nói chuyện nữa, thay vào đó, bạn chỉ đơn giản soạn nội dung trên công cụ mạng, nhấn nút send và mọi nhân viên đều nhận được. Hành động đó tuy nhanh, hiệu quả nhưng lại lạnh lùng và vô hồn. Bạn có thể gửi 2 chữ "Thank you" rất nhanh khi người nhân viên hoàn thành việc gì đó nhỏ và đơn giản.


Với những dự án lớn hơn, cả về quy mô lẫn tầm quan trọng, ngoài việc xướng danh họ tại những buổi lễ công ty, bạn nên viết những lá thư tay cảm ơn. Nghệ thuật viết thư tay giờ đang bị xem nhẹ trong cuộc sống hiện đại. Nhưng nếu bạn nhận được một phong bì thư trên mặt bàn làm việc khi đến công ty buổi sớm, mở ra và đọc được lời cảm ơn chân thành vì những đóng góp vừa qua, bạn sẽ thực sự rùng mình sung sướng và chắc chắn, nhân viên của bạn cũng sẽ cảm thấy tương tự.

Cơ hội mở rộng quan hệ

Những khoản tiền thưởng dù rất có ý nghĩa và mang thái độ tốt nhưng lại không giúp gì nhiều cho sự nghiệp sau này của các nhân viên, đặc biệt là nhân viên trẻ. Thứ khó khăn nhất trong việc xây dựng một sự nghiệp cho cá nhân đó là việc bạn cần kinh nghiệm để có được công việc mình mong muốn. Đặc biệt là những kinh nghiệm tích luỹ được từ nơi làm việc đầu tiên. Một cách hay để phá vỡ rào cản trên chính là thông qua mạng lưới quan hệ. Khi bạn đã có được vị trí cao trong công việc, hãy cân nhắc việc giới thiệu những nhân viên xuất sắc tới những nhân vật có tiếng tăm mà bạn quen biết.


Bạn không nhất thiết phải thuyết phục họ về tầm quan trọng cũng như năng lực của người nhân viên. Đó là việc của họ - một khi họ đã thể hiện được trước bạn, họ sẽ có cách bộc lộ trước những người bạn giới thiệu. Với những nhân viên đã đi theo bạn suốt cuộc hành trình sự nghiệp cho tới nay và đã có những đóng góp không biết mệt mỏi, hãy trả ơn bằng cách trở thành người bảo trợ đầy tin cậy của họ. Phần lớn mọi người đều cố gắng phát triển sự nghiệp để vươn tới sự thành đạt, và bất cự trợ giúp nào cũng luôn được thực sự trân trọng.

Những món quà ý nghĩa

Hãy nhớ rằng yếu tố then chốt để việc khen thưởng đạt hiệu quả cao đó là việc khiến những nhân viên giỏi cảm thấy sự ưu đãi khác biệt và nhắm đúng vào những điều họ mong mỏi. Nếu nhân viên là nữ giới, việc tặng họ những chiếc thẻ mua hàng giảm giá hay những chiếc vé tham dự sự kiện thời trang là một cách làm hay vì nó hướng đến đúng nhu cầu của phần lớn phái đẹp. Nếu nhân viên là nam giới và là người đàn ông yêu con cái, hãy tổ chức những buổi tiệc cho con em công nhân viên chức trong công ty, để con họ có thể vui chơi và thể hiện khả năng của mình. Hoặc đơn giản là tặng những đứa bé món quà ý nghĩa vào dịp sinh nhật chúng. Điều đó sẽ có ý nghĩa gấp ngàn lần những con số tăng lên trong tài khoản.


Để làm được những việc trên, điều cần thiết là người lãnh đạo phải thực sự có tâm với nhân viên, đồng thời phòng nhân sự phải hoạt động hiệu quả. Tìm hiểu kỹ hoàn cảnh gia đình, sở thích hay thói quen của nhân viên sẽ giúp chúng ta xây dựng được những phương pháp khen thưởng đầy hiệu quả mà lại ít chi phí.

Yếu tố cốt lõi

Tuy nhiên xét cho cùng, những buổi lễ tuyên dương hay các khoản tiền thưởng cũng là hành động không thể thiếu. Lưu ý rằng khen thưởng ai thì nên thực hiện trước đám đông vì điều đó sẽ làm họ vinh hạnh và tự hào, nhưng chê trách thì lại dừng ở phạm vi cá nhân để họ cảm thấy biết ơn vì không bị tổn hại cái tôi của mình. Nắm được những quy tắc cơ bản của hành động tri ân cũng như có tấm lòng cảm kích chân thành, người lãnh đạo sẽ luôn phát huy được tối đa nguồn lực con người trong mỗi doanh nghiệp.

(Theo TTVN/Foxbusiness)

Nhất hô, bá ứng

Ở Việt Nam, rất ít DN chú trọng đến các câu tuyên ngôn vì cho rằng chúng không đem lại lợi ích gì. Thế nhưng, hiểu đúng bản chất, mục đích, ý nghĩa, và giá trị của các câu tuyên ngôn này là hết sức cần thiết vì việc truyền thông chúng sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến hình ảnh và uy tín của DN.

Đối với các doanh nghiệp (DN) nước ngoài, đặc biệt là những công ty đa quốc gia, những câu tuyên ngôn chính thức của DN về triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, văn hóa DN... có ý nghĩa hết sức quan trọng, thường được đưa lên trang web chính thức của DN, được đặt ở những nơi trang trọng tại trụ sở DN, được thường xuyên truyền thông rộng rãi cho cả bên trong lẫn bên ngoài DN. Đây là một trong những cách thức "làm PR" hiệu quả mà DN thường áp dụng để giới thiệu và nâng cao hình ảnh, uy tín của mình.

Ở Việt Nam, rất ít DN chú trọng đến các câu tuyên ngôn vì cho rằng chúng không đem lại lợi ích gì. Thế nhưng, hiểu đúng bản chất, mục đích, ý nghĩa, và giá trị của các câu tuyên ngôn này là hết sức cần thiết vì việc truyền thông chúng sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến hình ảnh và uy tín của DN.

Trước hết, nền tảng tư tưởng cao nhất của DN là triết lý kinh doanh, được hiểu là quan điểm chính thức của DN về vấn đề kinh doanh: kinh doanh để làm gì, mục đích, tôn chỉ, triết lý tồn tại và phát triển của DN.

Một triết lý kinh doanh tiến bộ, mang tính nhân văn thể hiện quan điểm coi trọng khách hàng, cộng đồng, người lao động... hơn là chỉ chăm chăm vào mục tiêu duy nhất là lợi nhuận của người chủ DN.

Thật khó hình dung một DN với triết lý kinh doanh quá thực dụng: chỉ nhấn mạnh và đề cao lợi ích của cổ đông trong các câu tuyên ngôn của mình lại có thể được khách hàng, cộng đồng, người lao động... ủng hộ để phát triển bền vững!

Sứ mệnh có thể được hiểu như nhiệm vụ lớn nhất, cao cả nhất mà DN sẽ theo đuổi và thực hiện khi nào còn tồn tại và hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh đó.

Sứ mệnh của DN thường gồm ba yếu tố quan trọng: mục đích tồn tại của DN; lĩnh vực hay ngành nghề hoạt động của DN và các giá trị DN muốn mang lại cho khách hàng, cộng đồng.

Câu tuyên ngôn sứ mệnh nên ngắn gọn, rõ ràng, dễ nhớ, mạnh mẽ, mang tính thôi thúc và gây được cảm xúc cho người nghe, người đọc. Quan trọng hơn, nên đặt trọng tâm vào việc "cho" hơn là "nhận", tức thể hiện sứ mệnh phục vụ và thỏa mãn nhu cầu khách hàng hơn là chỉ thực hiện sứ mệnh kiếm tiền.

Một câu tuyên ngôn sứ mệnh tiến bộ sẽ luôn hướng về thị trường hoặc khách hàng thay vì chỉ hướng về lợi ích cổ đông.

Lẽ đương nhiên, một sứ mệnh mang tính "cống hiến" nếu được thực hiện tốt sẽ được đền đáp xứng đáng, và phần "nhận" sẽ là hệ quả tất yếu từ phần "cho" của DN, hay nói cách khác đó chính là lợi nhuận.

Tầm nhìn hay viễn cảnh là bức tranh tương lai của DN, là mục tiêu lâu dài mà DN muốn hướng tới. Tầm nhìn là để trả lời câu hỏi: DN muốn trở thành gì, sẽ được nhìn nhận như thế nào trong tương lai?

Tầm nhìn có thể xa đến 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn, có thể nêu hoặc không nêu mốc thời gian với hàm ý lâu dài. Khác với sứ mệnh - thường hướng về khách hàng, tầm nhìn là ước mơ, mong muốn, khát vọng của chính DN và những người chủ DN.

Nếu sứ mệnh là nhiệm vụ lâu dài DN phải làm, thì tầm nhìn hay viễn cảnh là mục tiêu lâu dài DN cần phải đạt. Sự khác nhau giữa sứ mệnh và tầm nhìn còn ở chỗ, một bên là công việc phải làm từ hiện tại, còn bên kia là ước vọng phải đạt trong tương lai.

Đây cũng là điểm nhiều DN Việt vẫn còn mơ hồ nên thường đưa ra những câu tuyên ngôn về tầm nhìn, sứ mệnh lẫn lộn với nhau.

Tương tự như sứ mệnh, các câu tuyên ngôn về tầm nhìn cũng nên ngắn gọn, rõ ràng, dễ nhớ, mạnh mẽ, thôi thúc và khơi gợi quyết tâm trong toàn thể cán bộ, nhân viên. Đó phải là viễn cảnh tốt đẹp, đầy tự hào để thúc giục toàn thể cán bộ, nhân viên trong DN cùng hướng tới.

Giá trị cốt lõi là các giá trị DN thực sự coi trọng và quyết tâm theo đuổi. Thông thường, một giá trị được xem là cốt lõi khi: DN coi nó có tầm quan trọng đặc biệt như một yếu tố sống còn; nó có giá trị vĩnh hằng đối với DN; DN vẫn theo đuổi và thực hiện nó kể cả khi vì thế mà gặp bất lợi trong cạnh tranh; toàn bộ hệ thống các tổ chức, đơn vị đã, đang và sẽ trực thuộc DN (chi nhánh, công ty con...) đều coi trọng và theo đuổi những giá trị này.

Giá trị cốt lõi của DN cũng tương tự như hệ giá trị của một con người. Biết được hệ giá trị của một con người sẽ có thể hiểu được tính cách, chuẩn mực sống, quan niệm sống của người đó.

Thông qua các giá trị cốt lõi của một DN người ta cũng có thể đánh giá được những nét cơ bản trong cách hành xử của DN. Thông thường, trên nền tảng các giá trị cốt lõi, DN sẽ xây dựng văn hóa DN, được chuẩn hóa bằng các chuẩn mực đạo đức, chuẩn mực hành vi.

Ngoài triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, nhiều DN còn công bố một số câu tuyên ngôn khác về tín điều, văn hóa, niềm tin, nguyên tắc...

Nhưng điều quan trọng là các câu tuyên ngôn này không nên là những lời tuyên bố sáo rỗng, chỉ thể hiện được phần "xác" qua hình thức phông chữ, màu sắc, nơi bố trí..., mà chúng phải được thổi "hồn" để tạo cảm xúc và khơi gợi cả niềm tin lẫn quyết tâm.

Những câu tuyên ngôn có "hồn" không chỉ là kim chỉ nam hành động cho DN, mà còn là lời hứa thiêng liêng của DN đối với khách hàng, cộng đồng và chính người lao động trong DN.

(Theo Doanh nhân)

Steve Jobs và "nội lực" để thay đổi thế giới

Steve Jobs thay đổi 7 lĩnh vực trên thế giới: máy tính cá nhân, phim ảnh, nhạc, điện thoại, máy tính bảng, bán lẻ và công nghệ xuất bản số và được xếp vào nhóm những nhà phát minh vĩ đại nhất của Mỹ.

Steve Jobs đồng sáng lập ra Apple trong gara ô tô của cha mẹ ông vào năm 1976, bị đuổi khỏi Apple vào năm 1985 và sau đó trở lại để cứu công ty khỏi bờ vực phá sản vào năm 1997 và đến lúc ông mất vào tháng 10/2011, ông đã đưa công ty lên vị thế công ty có giá trị thị trường lớn nhất thế giới.

Trong quá trình xây dựng công ty, ông đã giúp thay đổi 7 lĩnh vực trên thế giới: máy tính cá nhân, phim ảnh, nhạc, điện thoại, máy tính bảng, bán lẻ và công nghệ xuất bản số. Ông được xếp vào nhóm những nhà phát minh vĩ đại nhất của Mỹ, cùng với Thomas Edison, Henry Ford và Walt Disney. Chẳng có người đàn ông nào trên đây được coi như một vị thánh thế nhưng ngay cả rất lâu sau khi thế giới đã quên đi về tính cách của họ, lịch sử sẽ vẫn nhớ đến cách họ áp dụng trí tưởng tượng vào công nghệ và kinh doanh.

Trong những tháng tính từ khi cuốn tiểu sử Steve Jobs do tôi viết được phát hành, không ít chuyên gia đã cố gắng rút ra nhiều bài học quản lý từ nó. Yếu tố cốt yếu nhất trong tính cách của Steve Jobs, chính là tính cách đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong cách làm ăn kinh doanh của ông.

Ông luôn hành xử theo cách mà các nguyên tắc thông thường không thể áp dụng được với ông, sự nhiệt tình trong công việc, độ tập trung và cảm xúc ông mang đến cho cuộc sống thường ngày cũng được đưa vào sản phẩm mà ông tạo ra. Tính nóng nảy cũng như kiên nhẫn là một phần trong tính cách ưa hoàn hảo của ông.

Bài học thực tế từ Steve Jobs cần phải được rút ra từ cái mà ông làm được. Tôi từng hỏi ông về việc ông nghĩ sáng tạo nào quan trọng nhất, tôi đã tin ông sẽ trả lời iPad hay Macintosh. Thay vào đó ông khẳng định đó chính là Apple. Việc lập ra một công ty có khả năng phát triển bền vững, khó và quan trọng hơn nhiều so với tạo ra một sản phẩm vĩ đại. Các trưởng kinh doanh hẳn sẽ còn nghiên cứu vấn đề trong suốt 1 thế kỷ tới. Dưới đây có thể kể đến một số điểm cốt yếu nhất:

Tập trung

Khi Jobs trở lại Apple vào năm 1997, công ty đang sản xuất rất nhiều sản phẩm máy tính, trong đó riêng Macintosh có đến 12 mẫu khác nhau. Sau một vài tuần nghiên cứu, ông kêu lên: “Ngừng ngay mọi việc lại, thật điên rồ.” Cuối cùng công ty tập trung vào sản xuất chỉ một số sản phẩm trọng điểm. Mọi hoạt động sản xuất khác bị ngưng lại.

Bằng việc buộc Apple tập trung vào sản xuất chỉ 4 loại máy tính, ông đã cứu được công ty. Ông nói: “Quyết định làm gì cũng quan trọng không kém việc quyết định không làm gì. Điều này không chỉ đúng với công ty mà còn đúng với sản phẩm.”

Sau khi đã định hướng đúng cho công ty, Jobs bắt đầu quá trình chọn lựa. Ông đứng trước một chiếc bảng trắng và hỏi: “Tiếp theo chúng ta nên làm 10 điều gì?” Nhân viên tranh nhau để ý tưởng của họ được đưa lên. Jobs ghi lại nó và sau đó gạch bớt đi một số thứ mà ông không cho rằng phù hợp. Sau nhiều giờ bàn luận nhóm cũng đưa ra được 10 lựa chọn. Jobs gạch đi 7 cái dưới cùng và thông báo: “Chúng ta chỉ có thể làm 3 mà thôi.”

Tính tập trung tồn tại chính trong tính cách của Jobs. Ông không ngừng loại bỏ đi những yếu tố mà ông cho rằng gây xao nhãng đến công việc của ông. Đồng nghiệp hay thành viên trong gia đình ở một số thời điểm đã cáu kỉnh bởi họ khó lôi cuốn ông vào giải quyết những vấn đề mà theo họ rất quan trọng, kiểu như chuyện pháp luật hay chẩn trị y tế. Ông luôn tỏ thái độ lạnh lùng và từ chối tham gia.

Ở thời gian gần cuối đời, Larry Page, người chuẩn bị nắm quyền trở lại tại Google, đã đến thăm Steve Jobs. Dù hai công ty đang là đối thủ, Jobs vẫn luôn sẵn sàng đưa ra lời khuyên. Larry Page cho biết Steve Jobs đã nhấn mạnh nhiều nhất đến một từ: “Tập trung”. Steve Jobs hỏi Page: “Điều lớn nhất tôi muốn nói đến là tập trung. 5 sản phẩm ngài muốn sản xuất là gì? Hãy bỏ đi đám còn lại bởi nó đang khiến ngài khó khăn hơn. Sản phẩm đó đủ chứ không vĩ đại.” Page đã nghe lời khuyên của Jobs. Tháng 1/2012, ông yêu cầu nhân viên Google tập trung vào chỉ một vài mục tiêu ưu tiên, ví như Androis và Google+ và đẩy những sản phẩm này phát triển vượt trội, theo cách mà Jobs hẳn đã làm.

Đơn giản hóa

Quan điểm về sự tập trung của Jobs đi kèm với bản năng đơn giản hóa mọi việc bằng cách quan tâm đến điểm cốt yếu nhất và loại bỏ đi nhiều yếu tố không cần thiết. Người ta có thể thấy rõ nếu so sánh bất kỳ phần mềm nào của Apple với Microsoft Word ngày một tồi tệ với tính năng gây phiền toái. Nó nhắc người ta nhớ tại sao Apple lại luôn kêu gọi về sự đơn giản.

Khi Jobs đến thăm trung tâm nghiên cứu Palo Alto của Xerox và được xem kế hoạch thiết kế một chiếc máy tính có giao diện đồ họa với người dùng và con chuột điều khiển, ông muốn điều chỉnh giao diện theo hướng trực giá và đơn giản hơn. Ví dụ chuột Xerox có 3 phím bấm và giá khoảng 300USD. Jobs đến một công ty thiết kế địa phương và yêu cầu một trong số các nhà sáng lập, ông Dean Hovey, rằng ông muốn có một mẫu thiết kế đơn giản và chỉ 1 nút bấm với giá 15USD. Hovey đã đồng ý.

Jobs quan tâm đến sự đơn giản bắt nguồn từ tâm lý muốn chinh phục, chứ không phải bỏ qua, sự phức tạp. Khi đã đạt đến mức độ đơn giản như ông mong muốn, sản phẩm tạo ra sẽ vô cùng thân thiện với người dùng chứ không phải đánh đố họ. Ông nói: “Mọi chuyện thực ra hoàn toàn không dễ dàng. Để sản xuất được một cái gì đơn giản, cần phải hiểu được thách thức và tìm ra giải pháp.”

Chịu trách nhiệm đến cùng

Jobs biết rằng cách tốt nhất để có được sự đơn giản chính là đảm bảo phần cứng, phần mềm và các thiết bị liên quan có kết nối với nhau. Hệ thống của Apple, iPod kết nối với máy tính Mac bằng phần mềm iTunes, cho phép các thiết bị hoạt động theo cách đơn giản hơn, vận hành trơn tru hơn. Những thao tác phức tạp hơn ví như tạo danh sách bài hát mới có thể được thực hiện trên máy tính, iPod nhờ vậy có ít chức năng và phím bấm hơn.

Jobs và Apple đã chịu trách nhiệm đến cùng đối với trải nghiệm của người dùng, một điều mà rất ít công ty làm được. Từ hoạt động của bộ xử lý trong điện thoại iPhone cho đến hành động mua điện thoại tại cửa hàng của Apple Store, trải nghiệm của người dùng liên quan trực tiếp với nhau. Cả Microsoft thập niên 1980 cho đến Google những năm gần đây đều đã thay đổi cách tiếp cận với sản phẩm, hệ điều hành và phần mềm của các hãng được nhiều công ty sản xuất sử dụng. Mô hình kinh doanh nhờ vậy phát triển hơn. Thế nhưng Jobs thực sự tin rằng có một công chức chung cho các sản phẩm dở: “Khách hàng vô cùng bận rộn. Họ có nhiều việc khác để làm hơn là học cách làm sao để tích hợp máy tính và các thiết bị.”

Khi đã bị tụt hậu, hãy học cách nhảy xa

Một công ty luôn đổi mới không nhất thiết phải là công ty luôn đưa ra ý tưởng mới nhất. Công ty đó cần phải biết làm sao để nhảy xa hơn khi nhận ra mình tụt hậu. Mọi chuyện xảy ra khi Jobs thiết kế sản phẩm iMac. Ông tập trung vào biến thiết bị trở nên hữu ích trong việc quản lý ảnh và video của người dùng thế nhưng đến phạm trù âm nhạc, chức năng lại có phần tụt hậu. Người dùng máy tính cá nhân tự tải nhạc và sau đó làm đĩa CD của riêng họ. iMac không thể làm được điều này. Ông thừa nhận: “Chúng tôi nghĩ chúng tôi đã để lỡ nó.”

Thế nhưng thay cho việc cố gắng chạy theo bằng cách nâng cấp ổ cứng của máy iMac, ông quyết định tạo ra hệ thống tích hợp để thay đổi cả ngành công nghiệp âm nhạc. Kết quả: iTune, kho nhạc của iTune và iPod, cho phép người dùng mua, chia sẻ, quản lý, dự trữ và chơi nhạc tốt hơn so với bất kỳ thiết bị nào khác.

Ngay cả sau khi iPod thành công, Jobs cũng không vui vẻ lâu. Thay vào đó ông bắt đầu lo lắng về cái gì có thể đe dọa đến sự thành công của nó. Có thể những công ty sản xuất điện thoại di động sẽ bổ sung tính năng chơi nhạc tốt hơn vào thiết bị của họ. Vì vậy ông chú trọng vào phát triển iPhone: “Nếu chúng ta không tự biết loại bỏ chúng ta, người khác sẽ làm điều đó.”

Còn tiếp…

(Theo TTVN/Harvard Business Review)